Liderazgo Consciente

En los últimos 10 años he tenido la magnifica oportunidad de trabajar con 50 organizaciones en diversos países, acompañándolos en procesos de coaching transformacional M.R. (life/executive). Junto con mi equipo hemos realizado más de 48,000 sesiones, es decir 4,000 procesos con dueños, socios, CEO´s, presidentes, directores generales, directores de área, el top management de las organizaciones y también los mandos medios. Resultado de estos procesos siempre entregamos una carpeta de evaluación que contiene el benchmarking individual y el (ROI). Esta información también incluye las áreas de oportunidad y las recomendaciones para los siguientes pasos individuales y colectivos. Como es de esperarse en la mayoría de las ocasiones ha sido necesario complementar el trabajo realizando consultoría y capacitación especializada. Resultado de estas experiencias diseñamos hace un par de años un proceso de intervención en las organizaciones que denominamos “Liderazgo Consciente”.

¿En que consiste dicho proceso? Pues bien, se trata de realizar un análisis profundo acompañado de diagnósticos para clarificar las estrategias, la cultura organizacional, las políticas internas, identificar comportamientos, acciones y actitudes. Identificar si existe un estilo de liderazgo definido y si es reaplicado por el top management. Todo lo anterior al servicio de la ejecución de la estrategia global.

Posterior a los diagnósticos, se definen cuales son los comportamientos diarios observables que con mayor eficacia respaldaran la ejecución de la estrategia y reforzaran la cultura. El propósito de una intervención de esta naturaleza es alinear a todas las áreas y lograr una transformación organizacional.

Una intervención de desarrollo de liderazgo consciente tiene que ser tratado de manera sistémica, la implantación siempre presenta resistencia en aquellas áreas de la estructura que se oponen a los cambios, los cotos de poder, la zona de confort, la interacción y la colaboración. Por lo que un nuevo enfoque del sistema requiere ajustes en donde no todos los involucrados estarán dispuestos o los llevaran a cabo.

Verificar los comportamientos observables nos permitirá identificar el nivel de compromiso y participación. Se aclaran y comunican las estrategias, se identifica la cultura actual vs. la deseada. La cultura es capaz de devorar las estrategias por muy buenas que estas sean. Por lo que las estrategias deben tomar en cuenta y estar insertas dentro de la cultura. Si resultado del diagnostico los comportamientos necesarios para ejecutar las estrategias son contrarios, siempre habrá personas que encontraran la manera de no llevarlas a cabo.

Identificar los cambios requeridos en la cultura y políticas internas. Las interacciones en las organizaciones solo se dan desde las relaciones y el único espacio desde el cual se construyen es en el conversacional. Relaciones superficiales corresponden a conversaciones superficiales, relaciones profundas corresponden a conversaciones profundas. Verificar el nivel de conversaciones—relaciones en los equipos de trabajo implica tener desarrolladas habilidades y competencias de liderazgo consciente. Identificar la cultura es fácil cuando podemos determinar el nivel de relaciones—conversaciones y detectar todas las “interpretaciones subyacentes”.

Para conocer la cultura organizacional tenemos que identificar esta interpretaciones que se convierten en valores, hábitos, costumbres, ritos, leyendas, etc. Es por ello que cuando se realizan las entrevistas de diagnostico parte del cuestionario y encuesta esta relacionado sobre como ve la gente la organización, cómo es el liderazgo, en que se invierte el dinero, que tipo de comportamientos se recompensa, se valora, o no conseguir los objetivos o el no trabajar en equipo que consecuencias acarrean.

No perdamos de vista que las personas tienen un vinculo emocional con la antigua cultura y gracias a ella han logrado sobrevivir. Por lo que para ser eficaz en un cambio de cultura los directivos requieren tener la imagen completa del proceso y asignar responsables en su propios equipos para verificar que se implementan y que ocurren aunque muestren algo de resistencia. El primer paso siempre será que los directivos empiecen a practicar un comportamiento que refleje la nueva cultura, controlando necesariamente los mensajes que transmiten a su personal para que sean coherentes con los nuevos valores, visión, objetivos y estrategia.

Independientemente de los procesos de coaching y consultoría, la formación vía capacitación se convierte en un canal de comunicación, porque nos permite explicarle a los participantes lo que se esta haciendo, se les comparte las habilidades y competencias especificas de liderazgo que están alineadas al tipo de liderazgo que ha escogido la organización. Así podemos ver a corto plazo los comportamientos que les ayudaran a ejecutar la transformación deseada.

Un proceso de liderazgo consciente en una organización pone de manifiesto cuatro palabras claves:

                                                 darse cuenta y hacerse cargo.

Un programa de desarrollo de liderazgo consciente es estratégico para una empresa y como tal debería ser considerado. Las habilidades de los directivos en el ejercicio del liderazgo impactara directamente en el proceso de ejecución de la estrategia diseñada por el comité de dirección, para llevar a cabo los cambios que garantizaran la supervivencia de la organización. Es difícil pensar en una cuestión mas estratégica que esta. Por eso el involucramiento del comité de dirección al principio, durante y al final de proyecto, tiene que ser muy dinámica y su relación con los consultores, coaches y capacitadores ha de ser muy estrecha y de plena confianza.

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De la organización a la acción…

Toda empresa, institución u organización como lo definió hace algunos años el Dr. Humberto Maturana (Biólogo y epistemólogo Chileno) es una “Coordinación de conversaciones”. Esta misma definición la podemos llevar al ámbito de familia, pareja o individuo, desde luego será tema de alguna otra reflexión.

Entonces, sí una organización son sus conversaciones por encima de su infraestructura, capital, mercado, productos, materia prima y personal. ¿Todo ocurre en el espacio conversacional? Sí, y sin duda, esta que pudiera sonar como una afirmación reduccionista, no lo es. Efectivamente, todo ocurre en el espacio conversacional. Más del 90 % de las interacciones de los seres humanos ocurre en el lenguaje (escrito o hablado), tal parece que siendo está, la herramienta por excelencia de la raza humana, somos bastante incompetentes en este dominio.

Desde hace muchos años sostengo que no existe ninguna diferencia que no se pueda resolver a la distancia de una conversación, sí y solo sí, existe voluntad de las partes. Pero, hagamos un análisis más profundo. Somos seres conversacionales y privilegian nuestras conversaciones las relaciones. Vayamos alineando el concepto. Las organizaciones son relaciones y las relaciones son conversaciones. Relaciones superficiales originan conversaciones superficiales. Relaciones profundas son resultado de conversaciones profundas.

Como hace algunos años escuche a Jorge Bucay decir; “En el amor no existe derecho de antigüedad, existe derecho de intensidad” y yo, con su permiso le dije, creo que esto no solo ocurre en ese dominio. Estoy convencido que; “En las relaciones no existe derecho de antigüedad, sino derecho de intensidad”. Entendiendo intensidad como frecuencia, duración, temporalidad.

Retomando el concepto; organizaciones = relaciones = conversaciones. Veamos que en toda conversación se manifiestan emociones, las mías y las de los otros. Toda conversación se sostiene, modifica, extiende o acorta, desde la vivencia, percepción e interpretación de las emociones.

El Dr. Richard J. Davidson en su libro “The emotional life of your brain”, sostiene resultado de más de 40 años de investigación lo que ningún investigador se había atrevido hacer públicamente. ¿Cuánto dura una emoción? Cualquier emoción dura ½ segundo (500 milisegundos). Continuemos con el modelo:

Organizaciones = relaciones = conversaciones = emociones

Si las emociones solo duran ½ segundo, ¿con que nos quedamos después de la emoción? Nos quedamos con sensaciones en el cuerpo (sentimientos) resultado de la actividad endocrina (hormonas, etc.) y pensamientos (lóbulos prefrontales, neurotransmisores, etc.)

Organizaciones = relaciones = conversaciones = emociones = sentimientos y pensamientos

¿Qué sigue? Pues bien, nuestros sentimientos y pensamientos nos llevan a la toma de decisiones y acciones. Es por ello que en mis conferencias, talleres, diplomados y certificaciones siempre comparto: “No tomes decisiones permanentes a partir de sentimientos y pensamientos temporales”.

Completando el modelo:

Organizaciones = relaciones = conversaciones = emociones = sentimientos y pensamientos = decisiones y acciones.

Al analizar la problemática de más de 50 organizaciones con las que he tenido la oportunidad de trabajar en donde colaboran casi un millón de personas. Hemos podido realizar los diagnósticos y resolver las problemáticas cuando los participantes en nuestros procesos de “Liderazgo consciente” entienden y trabajan con el modelo anterior.

En sentido inverso: Las decisiones y acciones son el resultado de los sentimientos y pensamientos individuales o colectivos que provienen de las emociones que se vivieron. Estas ultimas se originaron en los espacios conversacionales (donde se eligió poner sobre la mesa o no, los temas relevantes). Estas conversaciones pueden ser superficiales o profundas dependiendo del nivel de relación entre los participantes y lo anterior determina el crecimiento, desarrollo y evolución de la organización.

¿Cuál es el significado de liderazgo?

La palabra líder proviene del ingles “leader”, y según el diccionario de la real academia de la lengua española tiene 2 acepciones. La primera; persona que dirige o conduce un partido político, un grupo social u otra colectividad. La segunda; persona o entidad que va a la cabeza entre los de su clase, especialmente en una competición deportiva. Por su parte liderazgo significa: Condición de líder. Ejercicio de las actividades del líder. Situación de superioridad en que se halla una institución u organización, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito.

Como podremos notar, demasiada ambigüedad y falta de claridad. Recurramos a lo que los especialistas e investigadores consideran como liderazgo. En primer lugar de forma consensual se acepta que liderazgo es mucho más una forma de “ser”, una actitud, un comportamiento. Que una forma de “hacer”, lograr que se cumplan las metas, los resultados. Básicamente se puede definir como la influencia que se ejerce sobre un grupo de personas para lograr un objetivo común. Sin embargo, como podrás notar en el enunciado anterior no se habla de una posición jerárquica, porque el liderazgo es mucho más que eso.

La cualidad fundamental de un líder dentro de una organización, es que se distingue sobre los demás por ser capaz de tomar decisiones acertadas para que el grupo o equipo logren sobresalir, avanzar, progresar, evolucionar o lograr lo que se han propuesto. Pero también un líder posee otras cualidades que lo distinguen sobre los que dirigen. Y es justo en este punto, en donde surgen las grandes diferencias entre los expertos y estudiosos de la materia. ¿Solo los que dirigen, son lideres? Y veremos que esta aseveración no es una afirmación. ¿Para que se ejerza el liderazgo, se debe de contar con un grupo de personas, equipo, seguidores? Y la respuesta clara es “NO”.

Pensamos que solo se ejerce el liderazgo cuando existe en la ecuación dos componentes el líder (el que dirige) y los lidereados (colaboradores), estamos hablando del “hacer” y esta; respetando el punto de vista de muchos, es una visión muy básica y superficial. Se habla históricamente de los lideres formales (jefes, gerentes, directivos) y de los lideres informales, que son los que surgen dentro de un grupo de manera espontanea o natural.

Los lideres informales, son aquellos que no necesariamente ocupan cargos relevantes dentro de las organizaciones y que sin duda, en algunas ocasiones son escuchados, tomados en cuenta y consultados cuando se requiere tomar decisiones y acciones importantes. Históricamente se considera que todo líder formal (jefe, gerente, directivo) de manera natural ha desarrollado las habilidades y competencias de liderazgo y es por ello que ocupa esos cargos. Nada más alejado de la «realidad».

Tu y yo, conocemos a muchos “lideres formales” que no tienen las habilidades y competencias mínimas requeridas para ejercer el liderazgo. Pero, como ocupan cargos relevantes en la organización consideran que están “haciendo” un buen papel. Lograr las metas y resultados no es indicador de que se es un buen líder (formal o informal).

El liderazgo visto desde el “SER”, como lo dijimos anteriormente, es una actitud, una serie de comportamientos resultado del desarrollo de un numero importante de habilidades y competencias que de manera natural o aprendida hemos incorporado.

¿cuáles son estas habilidades? Enunciaré las básicas: Compromiso (cumplir la palabra), Comunicación (escucha activa- comunicación efectiva), asertividad, resiliencia, manejo emocional, visión panorámica – foco en el detalle, “Awareness”, decisiones efectivas, adaptación al cambio, experiencia, carácter, carisma, capacidad, valentía, discernimiento, influencia, conexión, red de relaciones, generar otros lideres, intención, establecer prioridades, ceder sin conceder, búsqueda de oportunidades, crecimiento, desaprender-reaprender, legado, entre muchas otras.

Desafortunadamente estas habilidades y competencias no son enseñadas académicamente y esta eterna discusión con las instituciones universitarias que insisten en que si las han incorporado en sus planes de estudio de pregrado y posgrado impide que se incorporen en el mercado laboral, profesionistas que técnicamente son muy buenos pero que son lideres muy pobres.

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