¿Es mito o no, la apatía de los millenials?

Debo confesar que aun cuando no pertenezco a esta generación (soy baby boomer), me identifico con los nativos digitales ya que me encantan todos los gadgets tecnológicos, mi primer laptop la tuve en 1982 y me encanta la red para el consumo de moda, música, libros, compras, búsqueda de información, bibliografía, etc. Me considero todo un cibernauta y disfruto de las aplicaciones para laptops, tabletas, teléfonos inteligentes etc.  Y aun cuando considero que puedo conectarme y entablar fácilmente conversaciones que les puedan interesar a estos jóvenes, descubro en el ámbito profesional, que son otras las circunstancias. Quizá en corto, desde mi experiencia como académico, ya sea en un salón de clases, en un curso, taller o conferencia encuentro un alto nivel de interés y participación cuando los temas les llaman la atención a estos jóvenes entre los 20´s y 30´s bajos. Sin embargo lidiar con los jóvenes millenials en las empresas u organizaciones puede realmente convertirse en un dolor de cabeza. Solicitar apoyo u orientación ya sea en una tienda de autoservicio o vía telefónica nos requiere hacer acopio de toda la paciencia y tolerancia de la que seamos capaces.

Como históricamente ha ocurrido en todas las organizaciones, el personal más joven es el que ocupa los cargos más bajos en la estructura y conforme adquieren experiencia y desarrollan habilidades irán ascendiendo de nivel. Lamentablemente este personal joven, cuando es quien da la cara al publico, no tiene la actitud, ni las aptitudes para resolver situaciones que para muchos se nos antojan simples y de muy bajo nivel de complejidad. Es preferible capacitar a las personas y que se vayan, a no capacitarlos y que se queden. Como diría el famoso entrepreneur y empresario Richard Branson “Entrena a la gente lo suficientemente bien como para que se pueda ir, trátala lo suficientemente bien como para que se quiera quedar.” Pero algo no esta funcionando en esta ecuación, según un estudio publicado por el departamento del trabajo en EUA en el año 2016, se pronostica que para el año 2020 un joven entre los 33 a 35 años, habrá recorrido alrededor de 12 empleos. Lo cual nos indica que el tiempo que permanecerán en los empleos en la mayoría de los casos no pasara de un año.

Son múltiples las explicaciones para la situación anterior, empezando porque en su gran mayoría tienen un muy bajo nivel de tolerancia a la frustración, es decir; no saben lidiar con las situaciones en donde las cosas no son como quieren, cuando quieren y porqué quieren. En segunda instancia, porque su nivel de conexión o empatía con quienes no conocen (clientes) es casi nulo. En tercer lugar porque es muy probable que la actividad que están realizando no les guste, pero fue la única opción para tener un empleo y fuente de ingresos. En cuarto lugar podemos también adicionar su desconexión con lo que ocurre “aquí y ahora”, prácticamente como zombies, habitando su mundo interior, no se enteran de lo que esta ocurriendo a su alrededor, no están presentes en el presente. En quinto lugar su nivel de exigencia ante sus empleadores no es directamente proporcional a su nivel de esfuerzo y compromiso, aplicando la famosa regla del “mínimo esfuerzo y el mayor beneficio”.

Hace algunos años participe en un congreso para Directores de recursos humanos y talento, organizado por una universidad privada en México, sorprendentemente escuche a directivos de empresas como KPMG o Deloitte, proponer que ya estaban realizando todos los ajustes necesarios para recibir en sus oficinas a estos jóvenes con medidas tales como: espacios colaborativos, horarios flexibles y home office para lograr captar su interés y que se sientan más cómodos en sus trabajos. Sin embargo en ningún momento los escuche hablar de tomar las medidas necesarias y reforzar el desarrollo de habilidades (soft) y capacitarlos para que aprendan a integrarse al mundo laboral. Nos encontramos con una generación de jóvenes que técnicamente son muy buenos, pero que son incompetentes ya que no tiene desarrolladas habilidades tales como resiliencia, asertividad, manejo emocional, escucha activa, comunicación efectiva, cumplimiento de acuerdos y compromisos, actitud de servicio, entre muchas más.

Los resultados saltan a la vista, cuando realizamos compras o requerimos atención presencial o telefónica de empresas tales como: Liverpool, Palacio de Hierro, SAMS, Costco, Walmart, Superama, Chedraui, Soriana, Sky, Cablevisión, Telcel, AT&T, American Express, BBVA, Banamex, Scotiabank, por mencionar algunas. Nos encontramos en primera línea a una flamante comitiva de millenials en estado autómata, que son quienes supuestamente nos atenderán y resolverán nuestros requerimientos. Sobra decir que tendremos que estar dispuestos a invertir horas, si no es que días para medio resolver nuestra necesidad. Sortear y superar este primer y algunas veces hasta segundo nivel de jóvenes que están al frente de estas áreas de atención parece una tarea imposible. Decenas de llamadas telefónicas en donde parece que en el otro extremo de la línea no hay nadie, y cuando por fin alguien contesta lo hace con una actitud y parsimonia que desconsuelan. Sortear el casi inquebrantable filtro de estos primeros niveles para poder sostener una conversación con alguien con cierta capacidad de decisión y dispuesto a resolver la problemática, insisto puede llevarnos muchas horas.

Tal parece que a estas empresas no les interesa o poca importancia le dan a la atención de sus clientes. Sin embargo al ser un mal generalizado, aun cuando decidamos cambiar de proveedor o hacer nuestras compras en alguna otra alternativa nos encontraremos con la misma situación. Es responsabilidad de las empresas no solo ofrecer espacios dignos, cómodos para sus colaboradores, también es necesario que los jefes, gerentes y directivos capaciten a su personal. Las empresas no son responsables de motivar a su personal, si lo son de no desmotivarlo. También son responsables de formarlos, capacitarlos. Los mandos superiores requieren convertirse en tutores, mentores de sus colaboradores y ayudarlos a desarrollar las habilidades mínimas para poder atender a sus clientes.

Ahora bien, la problemática se acrecienta cuando los mandos superiores ocupados por personas de las siguientes generaciones (“X”, Baby boomers y tradicionalistas) tampoco tienen claro cuales son las habilidades especificas de un jefe de departamento, gerente o director. No hablemos de las habilidades de liderazgo que brillan por su ausencia. En el mejor de los casos un jefe de departamento o un gerente nos atenderá, involucrándose en la operación y resolviendo la problemática, forzados a hacerlo uno y otra vez, argumentando que los jóvenes no tienen la disposición. Que acaso ¿no será nuestra responsabilidad? Formar y capacitar a estos jóvenes para que desarrollen las habilidades y tengan la actitud que se requiere. No me quiero imaginar a estos jóvenes ocupando cargos gerenciales o directivos en unos 15 o 20 años. ¿En que momento las cosas mejoraran? ¿Cuando entenderemos que es preferible capacitarlos y que se vayan a no capacitarlos y que se queden? prestando un servicio con una actitud que ahuyenta y genera incomodidad a los clientes.

Liderazgo Consciente

En los últimos 10 años he tenido la magnifica oportunidad de trabajar con 50 organizaciones en diversos países, acompañándolos en procesos de coaching transformacional M.R. (life/executive). Junto con mi equipo hemos realizado más de 48,000 sesiones, es decir 4,000 procesos con dueños, socios, CEO´s, presidentes, directores generales, directores de área, el top management de las organizaciones y también los mandos medios. Resultado de estos procesos siempre entregamos una carpeta de evaluación que contiene el benchmarking individual y el (ROI). Esta información también incluye las áreas de oportunidad y las recomendaciones para los siguientes pasos individuales y colectivos. Como es de esperarse en la mayoría de las ocasiones ha sido necesario complementar el trabajo realizando consultoría y capacitación especializada. Resultado de estas experiencias diseñamos hace un par de años un proceso de intervención en las organizaciones que denominamos “Liderazgo Consciente”.

¿En que consiste dicho proceso? Pues bien, se trata de realizar un análisis profundo acompañado de diagnósticos para clarificar las estrategias, la cultura organizacional, las políticas internas, identificar comportamientos, acciones y actitudes. Identificar si existe un estilo de liderazgo definido y si es reaplicado por el top management. Todo lo anterior al servicio de la ejecución de la estrategia global.

Posterior a los diagnósticos, se definen cuales son los comportamientos diarios observables que con mayor eficacia respaldaran la ejecución de la estrategia y reforzaran la cultura. El propósito de una intervención de esta naturaleza es alinear a todas las áreas y lograr una transformación organizacional.

Una intervención de desarrollo de liderazgo consciente tiene que ser tratado de manera sistémica, la implantación siempre presenta resistencia en aquellas áreas de la estructura que se oponen a los cambios, los cotos de poder, la zona de confort, la interacción y la colaboración. Por lo que un nuevo enfoque del sistema requiere ajustes en donde no todos los involucrados estarán dispuestos o los llevaran a cabo.

Verificar los comportamientos observables nos permitirá identificar el nivel de compromiso y participación. Se aclaran y comunican las estrategias, se identifica la cultura actual vs. la deseada. La cultura es capaz de devorar las estrategias por muy buenas que estas sean. Por lo que las estrategias deben tomar en cuenta y estar insertas dentro de la cultura. Si resultado del diagnostico los comportamientos necesarios para ejecutar las estrategias son contrarios, siempre habrá personas que encontraran la manera de no llevarlas a cabo.

Identificar los cambios requeridos en la cultura y políticas internas. Las interacciones en las organizaciones solo se dan desde las relaciones y el único espacio desde el cual se construyen es en el conversacional. Relaciones superficiales corresponden a conversaciones superficiales, relaciones profundas corresponden a conversaciones profundas. Verificar el nivel de conversaciones—relaciones en los equipos de trabajo implica tener desarrolladas habilidades y competencias de liderazgo consciente. Identificar la cultura es fácil cuando podemos determinar el nivel de relaciones—conversaciones y detectar todas las “interpretaciones subyacentes”.

Para conocer la cultura organizacional tenemos que identificar esta interpretaciones que se convierten en valores, hábitos, costumbres, ritos, leyendas, etc. Es por ello que cuando se realizan las entrevistas de diagnostico parte del cuestionario y encuesta esta relacionado sobre como ve la gente la organización, cómo es el liderazgo, en que se invierte el dinero, que tipo de comportamientos se recompensa, se valora, o no conseguir los objetivos o el no trabajar en equipo que consecuencias acarrean.

No perdamos de vista que las personas tienen un vinculo emocional con la antigua cultura y gracias a ella han logrado sobrevivir. Por lo que para ser eficaz en un cambio de cultura los directivos requieren tener la imagen completa del proceso y asignar responsables en su propios equipos para verificar que se implementan y que ocurren aunque muestren algo de resistencia. El primer paso siempre será que los directivos empiecen a practicar un comportamiento que refleje la nueva cultura, controlando necesariamente los mensajes que transmiten a su personal para que sean coherentes con los nuevos valores, visión, objetivos y estrategia.

Independientemente de los procesos de coaching y consultoría, la formación vía capacitación se convierte en un canal de comunicación, porque nos permite explicarle a los participantes lo que se esta haciendo, se les comparte las habilidades y competencias especificas de liderazgo que están alineadas al tipo de liderazgo que ha escogido la organización. Así podemos ver a corto plazo los comportamientos que les ayudaran a ejecutar la transformación deseada.

Un proceso de liderazgo consciente en una organización pone de manifiesto cuatro palabras claves:

                                                 darse cuenta y hacerse cargo.

Un programa de desarrollo de liderazgo consciente es estratégico para una empresa y como tal debería ser considerado. Las habilidades de los directivos en el ejercicio del liderazgo impactara directamente en el proceso de ejecución de la estrategia diseñada por el comité de dirección, para llevar a cabo los cambios que garantizaran la supervivencia de la organización. Es difícil pensar en una cuestión mas estratégica que esta. Por eso el involucramiento del comité de dirección al principio, durante y al final de proyecto, tiene que ser muy dinámica y su relación con los consultores, coaches y capacitadores ha de ser muy estrecha y de plena confianza.

Si requieres de mayor información al respecto visita: www.institutovitral.com

Es necesario identificar cuales son las habilidades de liderazgo, gerenciales y directivas para su uso en las organizaciones

Un grupo de colegas coaches y consultores que en algún momento de nuestra historia profesional, fuimos micro, pequeños y medianos empresarios. Y que actualmente nos vemos inmersos en el mundo académico e investigación hemos podido concluir que en las instituciones universitarias en general no le son enseñadas a los jóvenes estudiantes de pregrado y a los de mayor experiencia en post grado, a diferenciar y aprender cuales son las habilidades y competencias especificas de liderazgo. ( Los líderes nacen y se hacen), gerenciales y directivas.

Y no estamos hablando de las habilidades y competencias técnicas. Desde luego tenemos la certeza que los abogados, diseñadores, arquitectos, ingenieros, administradores, economistas, etcetera. Salen muy bien preparados y, podemos concluir; que quienes cursan una especialidad o maestría, MBA, etc. también lo hacen. Sin embargo, después de haber podido trabajar con más de 4,000 directivos y gerentes en diversas organizaciones en México, latino america, EUA y Europa, hemos podido notar claramente que cuando cualquiera de ellos (excelentes profesionistas), accede a cargos donde se requiere que pongan en practica dichas habilidades y competencias, no tienen claras cuales son y menos usarlas.

Ha sido increíble conversar con Directores académicos de diversas instituciones universitarias y encontrarnos con que,  “por supuesto las tienen identificadas y las enseñan en sus aulas”.  Como si, al poner dichos temas “sobre la mesa” estuviéramos atentando contra la calidad o actualidad de sus programas académicos. Desde luego no estamos poniendo en duda la extraordinaria formación técnica. Lo que aun no les queda claro es que estas habilidades y competencias tienen mucho más que ver con la persona, que con su quehacer técnico profesional.

A finales del año 2016, resultado de un proceso de alineación e integración de equipos de alto desempeño, que incluía capacitación y coaching a un equipo directivo de un Banco con presencia internacional, corroboramos una vez más la ausencia de claridad y uso de todo este gran paquete de habilidades de liderazgo, gerenciales y directivas en personas que ocupan cargos de dirección general.  Es por ello que nos dimos a la tarea de desarrollar un proceso de intervención en la organización que hemos llamado “Liderazgo Consciente”, en donde mediante diagnósticos, consultoría, coaching individual y de equipo y capacitación, podemos trabajar a profundidad dichos temas, además de identificar los estilos de liderazgo que requiere la organización, cuadros de reemplazo, plan de carrera y los ajustes necesarios en la cultura organizacional.

Cada día son más las organizaciones que requieren desarrollar este tipo de habilidades y competencias en todos sus equipos y la única forma de hacerlo es aceptando que encontraran la solución para estas necesidades en la empresas de consultoría y coaching y no en las instituciones académicas. Espero que en un futuro cercano las universidades se abran a la posibilidad de escucharnos a quienes ademas de estar inmersos en empresas ocupando cargos directivos, somos también académicos e investigadores.