Líder Consciente

Muy satisfecho con el avance de mi próximo libro “El líder consciente”, te comparto algunas líneas de su contenido. Espero que las disfrutes. Empecemos por hacer algunas distinciones importantes. ¿cuál es el liderazgo formal e informal? ¿cuál es el liderazgo individual y el colectivo? Te pido lo reflexiones unos instantes. ¿tienes claras cuales son las diferencias?

Se define como liderazgo formal aquel que “ostentan” los altos mandos de las organizaciones, directivos y gerentes. Grave error que asume que todo directivo o mando medio conoce y tiene desarrolladas las habilidades para ser líder. Se define como liderazgo informal aquel que ejerce influencia sobre los miembros de un grupo, aun cuando no ocupe cargos relevantes, no reciba compensaciones, beneficios o tengan capacidad de decisión formal dentro de la organización. Son personas sin los cargos oficiales, pero cuya autoridad moral, motiva, impulsa, asesora, orienta y convence dada su experiencia y amplios conocimientos.

El liderazgo individual corresponde al auto liderazgo, que definido de manera muy puntual implica la autogestión. Una persona que tiene ampliamente desarrollada la competencia de ser líder se auto gestiona. Hoy en día vemos a cientos de entrepreneurs (emprendedores) que como “lobos solitarios” en primera instancia, conciben, crean, aterrizan y desarrollan negocios. Ninguno de ellos lo logrará si no tiene desarrolladas la mayor parte de las habilidades de liderazgo. (Competencia para ser líder).

El liderazgo colectivo corresponde a todo un paquete de habilidades distintas a las individuales que permitirán liderar a un grupo de personas (lideres individuales) para que juntos logren un nivel de comunicación e interdependencia y así, construir en conjunto una visión, diseño de objetivos, procesos, ejecución y evaluación para la gestión de proyectos.

El liderazgo consciente es en conjunto, el paquete completo de habilidades que se requiere desarrollar de forma individual para la evolución del “SER” y luego colectiva para el desarrollo del equipo.

Desde mi experiencia como capacitador e instructor en diversos programas y diplomados de habilidades gerenciales y/o directivas en distintas instituciones académicas y siendo consultor y coach de más de 800 directivos y gerentes de manera individual y junto con mi equipo de 4,000 top managers. En México, latino américa, EUA y Europa, sumando 50 organizaciones, te puedo compartir muchas de las conclusiones a las que he llegado con estas actividades.

Hace algún tiempo publique diversos artículos en redes profesionales relacionados con el coaching y el liderazgo. Siendo respetuoso de las posiciones diversas en el ámbito de coaching ejecutivo. Me he encontrado con coaches y consultores que insisten en que las empresas nos contratan solo para que los directivos o ejecutivos logren sus metas, objetivos y resultados. Desde luego mi posición es distinta ya que al ser creador de una metodología de coaching de nombre “Coaching Transformacional” trabajo simultáneamente life y executive coaching en todos mis procesos. ¿qué significa lo anterior? Pues, que siempre les pregunto a mis clientes si les gusta lo que hacen, si su quehacer llena su “ser”, si serian capaces de realizar esa actividad si tuvieran totalmente resuelta su economía.

Desde luego me encuentro 2 posiciones claras, los que si disfrutan lo que hacen y los que no. En términos porcentuales te puedo decir que casi el setenta porciento de los directivos y ejecutivos les gusta lo que hacen. Del otro 30 porciento no hablaré a profundidad en este libro pues es materia de coaching y si te surge la duda, siempre hayamos la manera de que cambien sus creencias o se promuevan a espacios donde si disfruten su quehacer.

¿Porqué es importante el que disfrutes lo que haces? Sencillamente porqué no es una obligación. Te gustan los retos, proyectos en los que participas. Es evidente que se presentan obstáculos, problemas, contratiempos, incertidumbres pero estas lo suficientemente intencionado, (tienes claro el propósito y tienes la voluntad), es decir; estas lo suficientemente preparado para hacerlo y, cuando no es así, lo estarás culminando tus procesos de coaching y consultoría. Es verdaderamente terrible encontrarnos con directivos que no les gusta los que hacen, ya que proyectan sus frustraciones no solo hacia ellos mismos, también hacia todos los que los rodean en sus contextos profesionales y personales. ¿Cuáles son los precios que ellos y quienes les rodean pagan por ese nivel de frustración?

Antes de continuar considero oportuno hacer la siguiente precisión. Constantemente escuchamos en los procesos de desarrollo organizacional que se habla de habilidades y competencias, como si fuesen lo mismo. Una competencia es la capacidad demostrada y efectiva para realizar una actividad plenamente identificada. Las habilidades son las destrezas para hacer las cosas correctamente y con facilidad.

La competencia se constituye y se manifiesta como tal cuando se integran de manera exitosa un conjunto de capacidades, destrezas, actitudes y habilidades vinculadas con el desempeño de dicha competencia. Por eso me refiero a la competencia, se es o no competente (singular), y se es cuando se tienen desarrolladas las habilidades (plural) que se manifiestan durante el desempeño. Otra observación pertinente esta relacionada con la declaración del juicio de competencia. Me parece absurdo no emitir el juicio de incompetencia, cuando se le dice a alguien que es “incompetente”, tal pareciera que ese termino es sinónimo de adjetivos calificativos denostativos (idiota, imbécil, tonto, subnormal, retrasado). Y simplemente significa que aun no se tiene la competencia.

Un desempeño incorrecto es un claro indicador de que aun no se han desarrollado las destrezas, actitudes, capacidades y habilidades, lo cual se denomina incompetencia.

Ser un líder competente está íntimamente relacionado con la identidad, personalidad, proceder, comportamientos, actitudes y congruencia de cada individuo. No tiene que ver con técnicas, manuales, reglas y procesos. Son un conjunto de habilidades que requerimos desarrollar para la vida, en los ámbitos personal y profesional. Así que si me lo permites, empezaré por enunciarlas y describirlas con lujo de detalle. Bienvenido al mundo del “líder consciente”.

 

Tapadera, filtro, asistente o secretaria

Este juego “perverso” en el que muchos directivos participan, al permitir que su asistente o secretaria maneje su agenda o, se convierta en el interlocutor oficial nos dice mucho de quien es el directivo. Históricamente me he encontrado con muchos que utilizan a su asistente de varias maneras que a mi parecer son poco cuidadosas y deterioran su imagen profesional.

El director que le pide a su asistente que cancele una reunión agendada con mucha anticipación utilizando la excusa de que fue citado de ultimo minuto a un junta con el comité. No porque esto no llegue a ocurrir, sino porque se convierte en un argumento fácil de utilizar una y otra vez. La asistente que maneja a su antojo la agenda y los espacios disponibles, programando o reprogramando reuniones dentro de 2 o 3 semanas, argumentando saturación de la misma. Las reuniones importantes que se ven postergadas indefinidamente y que cuando tenemos oportunidad de conversar con el director, la excusa perfecta es no estar enterado o que su instrucción fue otra.

Teniendo la experiencia de haber trabajado con cientos de directivos en coaching o consultoría. Lo primero que les pido es que mi único interlocutor valido sea el y en caso extremo su asistente. Pudiendo utilizar todas las herramientas tecnológicas a nuestro alcance para que esa comunicación directa y personal se realice. Pero, mientras esto ocurre, requerimos hacer acopio de paciencia y perseverancia. Desde luego la función de la asistente como su nombre lo indica es de asistir a su jefe, situación que se ha convertido en muchas cosas más.

Ahora es necesario, ser absolutamente empático, amable y cordial con el o la asistente porque puede convertirse en un obstáculo difícil de superar. Y no porqué esta no sea nuestra actitud y practica cotidiana con cualquier persona, sino porque es imprescindible, si es que queremos ser considerados y programados en las agendas saturadas con semanas y meses de anticipación. La practica recurrente de cambiar fechas de compromisos argumentando limitaciones de tiempo o por error eventos simultáneos programados es el pretexto recurrente.

¿qué pasa por la mente del director que no es capaz de personalmente comunicarse y excusarse por el inconveniente? Un compromiso programado con fecha y hora, no deja de serlo aun cuando la asistente envíe mensajes, correos o haga llamadas para argumentar un sinnúmero de motivos. Siendo muy cuidadoso con mis juicios y adjetivos, esta practica deja de manifiesto un alto grado de irresponsabilidad, que deteriora la relación y la lleva al espacio de la desconfianza.

Algo primordial en un directivo es que se pongan de manifiesto sus habilidades como líder y una de ellas sin duda es el compromiso. Cumplir los acuerdos y compromisos no solo en su desempeño profesional, también en el manejo de sus relaciones y agenda. Mi asistente esta enterada de mi agenda, me informa si hay alguna duplicidad, me ayuda a organizarla y coordinarla, más no es la que decide a quien veo y a quien no. Este pequeño coto de poder, se convierte maquiavélicamente en el poder tras el poder. Es fácil encontrarnos con asistentes que su comportamiento y actitud pareciera indicarnos que estando ausente su jefe son quienes toman las decisiones en el área.

No son pocos lo casos en que la asistente gira instrucciones en nombre y representación de su jefe, generando inconformidad y descontento entre los colaboradores, clientes o proveedores. Los mensajes y avisos importantes no deben ser transmitidos por un asistente. Este puede ser el medio de contacto pero no el portavoz del mensaje. El manejo de la información es delicado y siendo muy respetuoso, los asistentes no tienen el criterio en la mayoría de los casos para definir prioridades o comunicar las decisiones tomadas unilateralmente, sin que medie al menos una conversación.

Llamar por teléfono y ser atendido por una secretaria o asistente para programar una reunión se puede convertir en un interrogatorio con tintes de investigación policiaca. Para posteriormente si no fue atendida la solicitud indicarnos que por el momento las múltiples actividades impiden se lleve a cabo dicho encuentro. El clásico, “nosotros nos comunicamos…”, “en cuanto haya un espacio disponible le aviso…”, “mi jefe esta enterado, pero su agenda esta saturada…”, “mi jefe me pide le diga que esta muy apenado, pero esta fuera de sus manos…”, etcétera.

Todo lo anterior pareciera llevarnos a un callejón sin salida. A perdernos en el laberinto de las múltiples actividades y agendas saturadas. A un circulo vicioso en el que podemos vernos inmersos aun cuando exista una necesidad, una urgencia o un proyecto ya autorizado y que indefinidamente de posterga, pues es necesaria la reunión, entrevista o conversación.

Parte de mi trabajo es hacerle ver a los directivos que todo lo expuesto anteriormente deteriora su imagen, las relaciones internas y externas, además de ayudarlos a desarticular la conversación de que no les alcanza la vida por todas las actividades que requieren realizar. Resultado de un estudio realizado hace 5 años en una empresa transnacional en México y después de una dinámica de “shadowing” a más de 40 directivos, pudimos determinar resultado del diagnostico que el porcentaje más alto de productividad era del 28 %, originado por una falta de planeación, organización y manejo de agenda.

El sobre calentamiento del liderazgo

En los últimos años haciendo labor de investigación, buscando bibliografía e información fidedigna relacionada con otro tema bastante manoseado, “Liderazgo”. Me he encontrado con aportaciones y posiciones diversas. Motivo por el cual recurro frecuentemente a preguntarle a mis clientes de consultoría y que ocupan posiciones directivas en las organizaciones, sus experiencias no solo en los ámbitos profesional, académico y personal.

Sumado a lo anterior, he ido encontrando piezas que han ido encajando en este rompecabezas, leyendo a autores Norteamericanos, Británicos, Franceses, Españoles y Argentinos. Analizando los artículos de revistas especializadas, los contenidos de programas de alta dirección, de educación continua, etcétera, etcétera.

Te comparto algunos de los conceptos que considero, y me han resultado bastante esclarecedores. Quizá no deberíamos de hablar de “competencias de liderazgo”, deberíamos de hablar de “competencias para los lideres”. El liderazgo no es un fenómeno relacional; por el contrario, son una serie de competencias individuales que además se ponen en practica en el ámbito relacional.

Podemos hablar de lideres formales e informales, podemos hablar de que para ser líder no se requiere ocupar un cargo, también es necesario hablar de liderazgo individual y liderazgo colectivo. Pero empecemos echando por tierra el mito del Presidente de consejo, CEO, Director General, Director o Gerente que requiere ser el líder perfecto.

Si bien, en artículos anteriores compartí que las competencias de liderazgo en primer lugar son individuales y están relacionadas íntimamente con el “ser” del individuo, entendiendo esto último como el carácter, personalidad, comportamiento, actitud y manejo. Es necesario que cualquier persona que decida, elija o escoja de motu proprio, ser líder. Sin duda alguna pueda aprender, aplicar e incorporar las competencias y, una vez que tenga claras cuales son, formen parte de su acervo y practica cotidiana.

Habiendo desarrollado estas competencias de liderazgo individual, tendremos las destrezas requeridas para salir adelante con nuestros metas, proyectos y objetivos; con sus respectivos tropiezos, escollos, cambios de dirección, problemáticas e incertidumbres. Ahora bien, ¿el haber desarrollado estas competencias de liderazgo individual me capacitan para ser líder en el ámbito colectivo? Y la respuesta clara es NO.

En primera instancia requerimos en el ámbito colectivo organizacional, que nuestros pares o colaboradores también hayan desarrollado las competencias de liderazgo individuales. Sin haber cumplido este requisito, difícilmente lograremos que estos tengan la iniciativa, el deseo, las ganas, intención, coraje, voluntad y energía de alcanzar las metas, lograr los objetivos y terminar los proyectos.

Cuando hablo de liderazgo colectivo, desde luego habiendo cumplido el requisito anterior. Entonces podemos hablar del proceso de compromiso y participación de todos los involucrados: “Donde hay participación se requiere compromiso. Donde hay compromiso se requiere participación, esta es una condición sine qua non”. Estos están dirigidos hacia una transformación de la organización, en donde se comparte una misma visión, se definen los valores y se reconocen las aportaciones y esfuerzos individuales y grupales.

Requerimos entender que en la integración de grupos de trabajo conformados por lideres individuales, para poder entrar en la senda del liderazgo colectivo, es necesario aceptar la diversidad. Las empresas suelen integrar nuevos colaboradores o promocionar a los existentes que más se parecen al resto de la plantilla. Acotando; “bienvenida la diversidad”, acompañada de un buen set de competencias de liderazgo individuales.

Se espera en todo momento que él o los lideres dentro de las organizaciones sean capaces de enfrentar la adversidad y complejidad que el colectivo ha creado. Por supuesto que estos desafíos superan a los lideres individuales y es porqué han sido problemáticas generadas también desde lo colectivo, y por ende también requieren resolverse desde lo colectivo, desde el liderazgo colectivo.

Estamos obsesionados en llevar a los grupos a convertirse en equipos, y aun más allá, en equipos de alto desempeño, lo cual no es necesario. Un grupo puede en muchos casos y dependiendo de la orientación de sus actividades, sin ningún problema, realizar el trabajo de forma independiente logrando el éxito colectivo. Pero los equipos están fundamentados en una interdependencia donde los miembros no pueden lograr el éxito sin la participación y el compromiso de todos sus integrantes.

No necesitamos un equipo de vendedores, tendremos un grupo de vendedores con una serie de reglas, limites, objetivos y metas. Si necesitamos un equipo de directivos que entendiendo la interdependencia de sus actividades logren los objetivos y metas. Es aquí donde surge el liderazgo colectivo y desde luego esto implica también aprender, aplicar e incorporar las competencias del liderazgo colectivo. Este es otro paquete de competencias o herramientas que no nos son enseñadas en las instituciones académicas o en las organizaciones.

¿Vives ó sobrevives?

Hoy somos materialmente avasallados, rebasados, bombardeados y damnificados por miles de estímulos visuales, auditivos y kinestésicos. Si sumamos la cantidad de factores, medios y fuentes de supuesta “información”, no hacemos más que abrir los ojos por la mañana y si no es la televisión, es el radio, los periódicos. Empieza el bombardeo. Imagina cientos de miles de flechas que surcan todo el tiempo por el cielo y que materialmente impactan tu ser. No están destinadas específicamente para ti, simplemente son lanzadas unas tras otras para sistemáticamente llamar la atención.

Prendes el ordenador y mientras revisas tus correos, decenas son spam, redes sociales colmadas de publicidad. Si transitas por las calles, cientos de espectaculares, billboards electrónicos, autobuses rotulados, camiones con publicidad, letreros en las calles, el ruido del trafico, los cláxones pitando una y otra vez. Los índices de contaminación a la alza. Cientos de miles de señales del espectro de radiofrecuencia materialmente atraviesan tu cuerpo todo el tiempo.

Tumultos en la calles, frenesí desenfrenado, el hormiguero alborotado. Las avenidas y calles que se convierten en enormes estacionamientos durante las horas pico. Traslados eternos que sin tráfico recorrerías en minutos. Los autobuses, minibuses, metrobuses, taxis, metros, llenos. Miles y miles de personas con prisa, viviendo en urgencia, esclavos del reloj y la rutina. Los índices de inseguridad y criminalidad a la alza. Los medios de comunicación compitiendo por las primicias y exclusivas de las grandes adversidades, manipulando, exacerbando, descontextualizando.

¿Qué hemos aprendido a hacer para sobrevivir? Poco a poco te has venido entrenando, no de manera consciente. Sin saberlo te has venido preparando en los últimos 20, 30, 40 o 50 años día tras día para no perecer, desfallecer, sucumbir ante tanta vorágine, descontrol y saturación.

Lamentablemente como esto a ocurrido de manera natural como por “instinto de supervivencia”, como bien lo dijo Darwin, “no sobrevive el más fuerte, sino el que más rápido se adapta”. Y los resultados son contundentes. Se han convertido en la lastimosa tragedia humana. Somos como las ranas que son puestas en las cacerolas vivas y al subir la temperatura del agua,  poco a poco se cuecen sin inmutarse y, cuando se dan cuenta, ya es demasiado tarde.

Veo por las calles todos los días a una humanidad total y absolutamente desconectada. Sentados en los cafés, restaurantes, caminando por las calles viendo sus teléfonos “inteligentes”, que dentro de muy poco lo serán más que sus dueños. Conductores de automóviles cuyos cuerpos operan los vehículos pero que los cerebros de los mismos, en especial su mente, están ocupados de otros menesteres, los pendientes, las agendas, pretendiendo organizar o resolver situaciones y problemas. Pasajeros absortos en sus mundos interiores, sin percartarse de lo que ocurre a su alrededor.

¿Qué esta ocurriendo con la humanidad? Cada día más ausentes, miradas perdidas, cuerpos pasmados. Mentes deambulando por lo confines del universo. No pretendo ser alarmista. No es mi intención exagerar o magnificar lo que ocurre. Te comparto datos estadísticos: 7´575,000,000 de habitantes en el planeta a finales del 2017. De los cuales son mayores de 15 años alrededor de: 5´826,000,000.

Y de estos últimos, se supone tenemos un nivel de autonomía y voluntad que nos permite deambular y vivir en sociedad y aunque sea con niveles mínimos de civilidad, el 54 % “vive” en zonas urbanas (ciudades de todos los tamaños).

¿Acaso es esta la forma en que pretendes seguir viviendo? Quizá la inmensa mayoría siga así. Los estudiosos del tema calculan que menos del 1 % de la humanidad esta viviendo de manera consciente tal y como quiere vivir. El resto continuara “sobreviviendo” y pensando en que “así nos toco vivir” o que “son lo precios a pagar por la modernidad”.

Materialmente te has venido entrenando toda la vida para dejar de darte cuenta, para no enloquecer por tal cantidad de estímulos diarios. Y créeme, has realizado un gran trabajo. Pero, y como siempre hay un “pero”, te pasaste, te fuiste al otro extremo. Y este nivel de desconexión te llevará a una senda que rápidamente se convertirá en una espiral descendente. Y si no “haces algo” te seguirá acompañando toda la vida.

Estas a tiempo, nunca es tarde, es el momento de “Despertar”, de dejar de estar en el automático, de darte cuenta, de entrenarte para empezar a ponerle atención de manera intencionada, con propósito, a las cientos, miles de cosas en ti, en tu mundo interior y también en el hermoso y vasto mundo que te rodea. Te invito a que desaprendas y reaprendas, a que “pares” y seas capaz de “hacerte cargo”, sin pretextos, argumentos y justificaciones. Es el momento de ponerle atención a tu vida y que la diseñes y vivas de la mejor de las formas, estando consciente, en paz, con alegría y buscando re encontrarte con tu “SER”.

Si es posible, no es utópico, menos del 1 % de la población del mundo lo ha logrado y no tiene nada que ver con su riqueza, propiedades o bienes. Tiene que ver con su nivel de consciencia, haberse dado permiso de despertar, de darse cuenta y aprender a vivir.

Te invito a que visites la siguiente pagina para que conozcas todos nuestros servicios: http://institutovitral.com

El justo medio

Estando inmersos en decenas de actividades personales y profesionales todo el tiempo, me encuentro frecuentemente con personas que operan en uno u otro extremo de una balanza. Bautizaré a un extremo como “vivir en la urgencia” y el otro como “postergar indefinidamente”.

Empezaré analizando el primero, ya hace muchos años Stephen Covey nos hablaba de los 4 cuadrantes:

(1) importante/urgente = estrés (alguien no hizo lo que se requería en tiempo y forma o al jefe se le ocurrió de último minuto),

(2) importante/no urgente = planeación, estrategia, responsabilidad, paz y tranquilidad,

(3) no importante/urgente = terapia ocupacional (llenarse de actividades para justificar la existencia),

(4) no importante/no urgente = procrastinación y pereza. (la ley del menor esfuerzo).

Retomando sus sabias aportaciones me avocaré primeramente a analizar el “vivir en la urgencia” cuadrantes 1 y 3. Ya sea importante o no, operar en el espacio de la urgencia en más del 95 % de las ocasiones es resultado de que alguien (individuo ó área), no previó, se anticipó, planeó ó al jefe se le ocurrió de último minuto, y como no sabemos decir “NO”, pues a desgastar y quemar al grupo o equipo. La urgencia denota dos cosas: Falta de planeación y no poner limites.

Conozco a infinidad de directivos y gerentes que tal pareciera que les encanta “vivir en la urgencia”, esto ocurre constantemente, y si a lo anterior adicionamos los siguientes componentes: los adictos a la adrenalina, los que operan en la auto exigencia (nunca nada es suficiente y la búsqueda de reconocimiento), los que no han aprendido a establecer prioridades, los que operan como micromanagers, los que no delegan y quieren tener el control. En más de una ocasión los he escuchado decir: “una orden dada y no supervisada se la lleva la fre…da”, justificación perfecta para seguir operando así y desgastándose inútilmente pensando en que es el único camino para lograr el éxito. Esta mezcla de componentes poco ayudan a mejorar los índices de satisfacción, el clima laboral, la disposición de trabajar y bajar los niveles de estrés.

Ahora bien; el segundo, operar en el otro extremo “postergar indefinidamente”, también es resultado de la sobresaturación de actividades, cuadrante 4, el no establecimiento de prioridades y el que no se hayan definido “techos decisionales” lo cual implica delegar hacia arriba, practica común en los mandos medios. Me encuentro frecuentemente como coach, consultor e instructor que resultado de lo segundo invariablemente ocurre lo primero. Las cosas que son importantes resultado de postergar y no hacernos cargo en su debido momento, se convierten en urgentes y luego tendremos que apagar fuegos, parchar, tomar medidas apresuradas y medio solucionar los requerimientos. Postergar denota dos cosas: Saturación de actividades (aunque algunas no sean relevantes) y esperar a que sean urgentes para hacernos cargo.

Encontrar un justo medio, pareciera una difícil tarea, sin embargo, no lo es. Simplemente no somos capaces de “darnos cuenta”, “parar” (para hacernos cargo) y creemos que es lo “normal” en los grandes corporativos, pero resulta que también es lo que ocurre en las medianas, pequeñas y micro empresas.

Ser capaces de realizar las tareas importantes y no permitir que se vuelvan urgentes es solo cuestión de planear, definir estrategias, aprender a poner limites, delegar, definir techos decisionales y dedicarles tiempo. Requerimos estar conscientes que muchas de las nuevas iniciativas y proyectos verán mermados sus logros y avances pues se diluyen con el paso de las semanas y meses resultado de postergar, no dar seguimiento o esperar a que se vuelvan urgentes. Al darnos cuenta demasiado tarde, tendremos que recurrir a los planes “B”, rutas criticas, modificar proyectos, acortar los tiempos, creyendo que es lo que debe y tiene que ocurrir al ser los desarrolladores e implementadores de grandes proyectos e iniciativas, nada mas alejado de lo que requerimos en “realidad”.

En diversos foros he tenido la oportunidad de compartirlo a manera de broma (un tanto sarcástica): Después de los 18 años de edad nos hemos hecho merecedores de un “Doctorado honoris causa”, quizá no nos guste, pero nos hemos vuelto maestros, expertos en el “autoengaño”, pues invariablemente tendremos argumentos, justificaciones y excusas para “tener la razón” y hacer las cosas “a mi manera”.

Encontrar el justo medio, significa entre otras cosas, podernos anticipar, planear, diseñar con el suficiente tiempo y no postergar. Delegar, confiar, establecer limites, compromisos y techos decisionales. Tareas en las que con mucho gusto podemos acompañar a nuestros clientes, dejar de ser esclavos de “Cronos” y aprender a vivir en el justo medio entre “Cronos” y “Kairós”. Dedicarle el tiempo necesario a las cosas importantes.

Liderazgo Consciente

En los últimos 10 años he tenido la magnifica oportunidad de trabajar con 50 organizaciones en diversos países, acompañándolos en procesos de coaching transformacional M.R. (life/executive). Junto con mi equipo hemos realizado más de 48,000 sesiones, es decir 4,000 procesos con dueños, socios, CEO´s, presidentes, directores generales, directores de área, el top management de las organizaciones y también los mandos medios. Resultado de estos procesos siempre entregamos una carpeta de evaluación que contiene el benchmarking individual y el (ROI). Esta información también incluye las áreas de oportunidad y las recomendaciones para los siguientes pasos individuales y colectivos. Como es de esperarse en la mayoría de las ocasiones ha sido necesario complementar el trabajo realizando consultoría y capacitación especializada. Resultado de estas experiencias diseñamos hace un par de años un proceso de intervención en las organizaciones que denominamos “Liderazgo Consciente”.

¿En que consiste dicho proceso? Pues bien, se trata de realizar un análisis profundo acompañado de diagnósticos para clarificar las estrategias, la cultura organizacional, las políticas internas, identificar comportamientos, acciones y actitudes. Identificar si existe un estilo de liderazgo definido y si es reaplicado por el top management. Todo lo anterior al servicio de la ejecución de la estrategia global.

Posterior a los diagnósticos, se definen cuales son los comportamientos diarios observables que con mayor eficacia respaldaran la ejecución de la estrategia y reforzaran la cultura. El propósito de una intervención de esta naturaleza es alinear a todas las áreas y lograr una transformación organizacional.

Una intervención de desarrollo de liderazgo consciente tiene que ser tratado de manera sistémica, la implantación siempre presenta resistencia en aquellas áreas de la estructura que se oponen a los cambios, los cotos de poder, la zona de confort, la interacción y la colaboración. Por lo que un nuevo enfoque del sistema requiere ajustes en donde no todos los involucrados estarán dispuestos o los llevaran a cabo.

Verificar los comportamientos observables nos permitirá identificar el nivel de compromiso y participación. Se aclaran y comunican las estrategias, se identifica la cultura actual vs. la deseada. La cultura es capaz de devorar las estrategias por muy buenas que estas sean. Por lo que las estrategias deben tomar en cuenta y estar insertas dentro de la cultura. Si resultado del diagnostico los comportamientos necesarios para ejecutar las estrategias son contrarios, siempre habrá personas que encontraran la manera de no llevarlas a cabo.

Identificar los cambios requeridos en la cultura y políticas internas. Las interacciones en las organizaciones solo se dan desde las relaciones y el único espacio desde el cual se construyen es en el conversacional. Relaciones superficiales corresponden a conversaciones superficiales, relaciones profundas corresponden a conversaciones profundas. Verificar el nivel de conversaciones—relaciones en los equipos de trabajo implica tener desarrolladas habilidades y competencias de liderazgo consciente. Identificar la cultura es fácil cuando podemos determinar el nivel de relaciones—conversaciones y detectar todas las “interpretaciones subyacentes”.

Para conocer la cultura organizacional tenemos que identificar esta interpretaciones que se convierten en valores, hábitos, costumbres, ritos, leyendas, etc. Es por ello que cuando se realizan las entrevistas de diagnostico parte del cuestionario y encuesta esta relacionado sobre como ve la gente la organización, cómo es el liderazgo, en que se invierte el dinero, que tipo de comportamientos se recompensa, se valora, o no conseguir los objetivos o el no trabajar en equipo que consecuencias acarrean.

No perdamos de vista que las personas tienen un vinculo emocional con la antigua cultura y gracias a ella han logrado sobrevivir. Por lo que para ser eficaz en un cambio de cultura los directivos requieren tener la imagen completa del proceso y asignar responsables en su propios equipos para verificar que se implementan y que ocurren aunque muestren algo de resistencia. El primer paso siempre será que los directivos empiecen a practicar un comportamiento que refleje la nueva cultura, controlando necesariamente los mensajes que transmiten a su personal para que sean coherentes con los nuevos valores, visión, objetivos y estrategia.

Independientemente de los procesos de coaching y consultoría, la formación vía capacitación se convierte en un canal de comunicación, porque nos permite explicarle a los participantes lo que se esta haciendo, se les comparte las habilidades y competencias especificas de liderazgo que están alineadas al tipo de liderazgo que ha escogido la organización. Así podemos ver a corto plazo los comportamientos que les ayudaran a ejecutar la transformación deseada.

Un proceso de liderazgo consciente en una organización pone de manifiesto cuatro palabras claves:

                                                 darse cuenta y hacerse cargo.

Un programa de desarrollo de liderazgo consciente es estratégico para una empresa y como tal debería ser considerado. Las habilidades de los directivos en el ejercicio del liderazgo impactara directamente en el proceso de ejecución de la estrategia diseñada por el comité de dirección, para llevar a cabo los cambios que garantizaran la supervivencia de la organización. Es difícil pensar en una cuestión mas estratégica que esta. Por eso el involucramiento del comité de dirección al principio, durante y al final de proyecto, tiene que ser muy dinámica y su relación con los consultores, coaches y capacitadores ha de ser muy estrecha y de plena confianza.

Si requieres de mayor información al respecto visita: www.institutovitral.com

Branding personal

En los últimos años hemos visto a un gran numero de profesionistas que pueden tener amplia experiencia y las competencias requeridas. Pero, que no saben venderse, su imagen personal y profesional deja mucho que decir. No han construido una marca propia. Alguna vez te has preguntado: ¿Cómo te vendes? ¿Eres una marca? ¿Has construido una marca? ¿Cuáles son tus diferenciadores?

En las universidades nos preparan para ser profesionistas con extraordinarios conocimientos técnicos, en algunas piensan que todos los alumnos en cuanto se gradúen serán empresarios. ¿Qué ocurre con los profesionistas independientes?

En el mercado laboral existe un gran numero de arquitectos, abogados, diseñadores, psicólogos, médicos, contadores. Y que decir, de los terapeutas, consultores y coaches. ¿En que momento nos prepararon para saber como ofrecer nuestros servicios? ¿Cómo crear una marca propia?

Algunas veces nos encontramos con estos individuos cuyos argumentos, experiencia profesional y elocuencia nos enganchan. Pero que decepción en cuanto recibimos emails, propuestas, presentaciones. ¿Conoces todos los detalles a los que requieres ponerle atención?

Requerimos cuidar muchos detalles, con gusto te compartiré algunos: si tu cuenta de correo es con terminación: yahoo.com, gmail.com, hotmail.com. por poner algunos ejemplos. Estas indicando que usas una cuenta de correo gratuita. Eso no habla a favor de tu marca. Sin embargo si tu cuenta de correo esta personalizada como: @cmc.com, @nestle.com, @crvconsultores.com, @vitral.com, etcétera. Entonces estas proyectando una imagen empresarial. A lo anterior requieres adicionar tu firma electrónica, una imagen que aparezca al final de tu correo con tu nombre, cargo, logotipo, dirección, url (www), email, número telefónico.

Contrata a un diseñador que te ayude a generar una imagen y un slogan profesionales. Es necesario que consultes a diversos expertos, que tomes cursos, talleres, que leas libros especializados. Es un sinnúmero de detalles a los cuales requieres ponerles atención. Son tu carta de presentación, son las herramientas que visten y arropan tu experiencia, habilidades y conocimientos.

En este mundo globalizado y con más de 6´500,000,000 de individuos en edad laboral, requerimos diferenciarnos y posicionarnos con ideas, conceptos y productos novedosos. Generando estrategias de océano azul (nichos únicos de mercado sin competencia en un principio).

Es necesario ponerle una especial atención a las presentaciones comerciales, dípticos, tarjetas, información digital o impresa. Pagina web, blog, emails. No son un capricho, no son un gasto. Estas invirtiendo en tu marca, tú imagen, tu futuro, tú crecimiento, tú éxito.

Existen hoy miles de especialistas en ecommerce, branding personal, experiencia de marca, agencias de redes sociales, community managers, gestores de medios. Y su trabajo es promover, diferenciar, crear la necesidad, verificar la experiencia y sobretodo buscar proyectar una imagen única, diferenciadora, individual.

Podrás ser muy bueno en lo que haces, si nadie te conoce, te costará el doble o el triple lograr el éxito. Tus productos y servicios pueden ser excelentes, lo que requiere el mercado, pero nadie te conoce a ti o a tu marca, es necesario hacer todo un trabajo de análisis, un canvas, una arquitectura del negocio. ¿Cuáles son los mercados objetivo? ¿qué ventajas y beneficios puedes ofrecer sobre los demás?

Solicitarle a los especialistas su orientación y asesoría. Es una inversión que a muy corto plazo rendirá frutos, dividendos. Es necesario considerarlo como parte de la inversión, así como lo es; el mobiliario, la renta de la oficina, la luz, el teléfono y los honorarios del personal de apoyo, mensajero, asistente.

Te invito a que lo pienses ¿eres tu propia marca? Si no es así, que te hace falta para poder catapultar tu negocio, la oferta de tus servicios y productos. Si te interesa conocer un poco más sobre el tema te invitamos al Webinar gratuito que se impartirá el día 4 de octubre a las 20:00 horas (México) en donde hablaremos de branding personal.

El link para el webinar es: https://www.facebook.com/institutovitral/

¿Cotos de poder ó servicio?

Hasta la pregunta es irrisoria. Pero, al parecer hay quienes se lo han tomado muy en serio. Sí, existen 2 áreas al interior de la organización, que tienen la tendencia a estar todo el tiempo bajo el reflector. No tardaras mucho en descubrirlas. ¿En que momento decidieron que son el segundo y tercero de abordo? Sin siquiera preguntarle a los demás o ponerse de acuerdo entre ellos. En los últimos 20 años he sido testigo presencial y activo en un gran numero de organizaciones de cómo hay 2 áreas que han entendido las cosas; por decirlo suavemente, “a su manera” e instalados en “tener la razón”.

¿qué esta ocurriendo al interior de las organizaciones? ¿son áreas de apoyo (servicio) u obstáculo? ¿de que se trata? Al menos pienso que estamos todo el tiempo buscando el “como sí”, pero parece ser que la premisa favorita es: “COMO NO”.

Es más, no se por cual empezar. Cuando estas 2 áreas operan buscando que la organización crezca, evolucione, aprenda, mejore procesos, rinda mejores dividendos, ahorre, optimice sus recursos, aumente la productividad. En que momento se dijo que para que ello ocurra se requieren policías, “granaderos”, antimotines, ministerios públicos disfrazados, la “secreta” vestidos de civil. Constituidos a manera de tribunal de “la santa inquisición”.

La tendencia actual de las grandes organizaciones es que el organigrama sea cada vez más horizontal, en red, una matriz. Es muy posible que tengamos que reportarle a varias personas en diferentes áreas. Se constituyen equipos múlti disciplinarios con integrantes ubicados en diferentes lugares del orbe y hablando diferentes idiomas.

¿Qué hacemos para simplificarle el trabajo al resto de las áreas? Tal parece que esta pregunta sobra, no se plantea o requerimos cuidar el coto de poder. Por supuesto que tienes claro de quien estoy hablando. A cualquiera de los dos encargados podrás preguntarles y estarán convencidos (casi todos) que su área después de la dirección general (CEO), es la más importante, sin el “apoyo” de “su” área la empresa no subsistiría.

Recordemos un momento las aportaciones de Niklas Luhmann en su famosa TGS (Teoría General de Sistemas). Sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. Una organización es un sistema, constituido e influenciado por el medio ambiente, en tanto a sistema abierto como organismo y a las múltiples áreas que la constituyen. Ya Schein, Katz y Kahn, hablaban de organización en un modelo más amplio. Las empresas son una clase de sistemas sociales, abiertos, que tienden a la elaboración y a la diferenciación. La dinámica del sistema es proporcional a la estabilidad, los mecanismos y eficacia. Toda organización crea su propia cultura o clima organizacional, sus propios tabúes, costumbres y habitos.

Para Daniel Kahneman, el sistema se vuelve complejo cuando en el proceso interviene la dinámica decisional. Es decir; los seres humanos tomamos decisiones al interior de la empresa. Esta dinámica decisional esta basada en la racionalidad y la intuición y conjugar estas dos aristas resulta muy complicado en las áreas donde las competencias técnicas se privilegian sobre las demás. Existe un principio en la teoría de sistemas que genera polémica. “Se puede alcanzar la estabilidad en el sistema, aunque los diversos subsistemas que lo conformen, no operen por encima de la media”. Afirmación muy precisa, y que debemos tomar en cuenta.

Difícilmente, nos encontraremos un sistema que opere a toda su capacidad. Por principio no es saludable, y es insostenible. Entonces sabemos que el sistema operando por encima del 80 % es una mina de oro. Los subsistemas (áreas de apoyo/ servicio) pueden estar hasta en un 65 % y mientras la operación y administración funcionen, el sistema esta “SANO”.

Habrá que capacitar y darle consultoría a las áreas de “Administración y finanzas”, “Talento y cultura”, tendremos que hacerles ver, escuchar y sentir que no son “Maquiavelo” (El poder tras el poder), que sus áreas son muy importantes pero “NO” son “El segundo y el tercero de abordo”.

Un área de apoyo, de origen fue concebida, para que se encargue de darle servicio al resto de los subsistemas de la organización. En que momento, ¿dejo de ser así? En el momento que el VP o Director de administración y el VP o Director de RH “creyeron” sin duda alguna, que son la carta de reemplazo del CEO o Director General. Y puede que lo sean, por supuesto que encontramos a personas ocupando esos cargos que “entendieron” que al cliente interno y externo hay que hacerles los procesos simples y sencillos. Así como los VP´s de operaciones, logística, infra estructura, producción, marketing, trade, que también tienen las mismas posibilidades de ser el remplazo del CEO.

“Re-lento y tortura”, “las transas de finanzas” ¿cuántos motes más conoces? Algunos se los han ganado a pulso. 8 meses para cubrir la vacante en un puesto clave. 14 firmas para que autoricen el pago. Es mucho más importante que el “sistema” opere a que un “subsistema” se cuelgue las medallas de inflexibilidad e impecabilidad ralentizando la operación de todo el sistema.

Hazte las siguientes preguntas: ¿Mi función es apoyar? ¿mi función es estar en todas las juntas y fotos en primera fila? ¿Mi trabajo es quitarte piedras del camino? ¿Mi trabajo es hacértelo complicado? Pareciera que es una mala broma, no lo es, y sigue ocurriendo más de lo que crees.

¿Se puede vender sin vender?

Creo que sí, y es posible porqué considero que existen varias formas de realizar transacciones comerciales. Desde luego estamos acostumbrados a la ya clásica en donde, un representante comercial quiere venderte algo, y utilizará todos sus medios y recursos para intentar hacerlo, no importando, la ética, la honestidad y la confianza. Considero que este modelo esta agotado.

¿Por qué? usualmente compras cuando necesitas algo. Existen varios tipos de intercambios comerciales, el más básico, la tienda de conveniencia, el estanquillo de la esquina y compras lo que requieres, en esta operación no hay labor de venta. El clásico “levanta pedidos”, no vende, alguien más previamente hizo el trato o el cliente tiene claro que quiere, esta convencido y lo pide.

Siguiente nivel, el vendedor en la calle o en el pasillo del centro comercial o al interior de un tienda que quiere venderte algo, que pases, veas, te pongas, uses, pruebes. Seguramente no requieres ese producto, no lo necesitas y estas buscando algo más. Y se convierte como en la suplica lastimosa de “ándele compre, le conviene, es una súper oferta, esta de moda, pásele.”

 Existen otros tipos de venta sin duda, pero nos acotaremos a los más representativos. El vendedor “especializado” en una tienda a la que llegas a buscar algo, te explica los pormenores las ventajas, es probable que tenga el conocimiento técnico (muchas veces no lo tiene y se nota), y una vez que identifica que algo te gusto ejercerá presión para venderte. Es posible que utilice artilugios como, “aproveche la oportunidad hoy es el último día de la oferta, tiene descuento, es el ultimo en existencia y varios clientes están interesados, etc.” Y cuando usa este recurso (habrá quien caiga), usualmente te das cuenta y lo percibes deshonesto.

Esta el vendedor que con tal de vender te ofrece características, condiciones o cualidades del producto que no son verdad, no existen o están por debajo de lo que oferta. Este vendedor “mañoso” esta buscando engatusar (engañar) y también muchos caerán, luego requeriremos en caso de reclamo acudir hasta a las procuradurías de protección al consumidor con su consabido tramite y perdida de tiempo.

Es posible también encontrar en un nivel superior de especialización a una clase de vendedor que está convencido de su producto, de sus bondades, de sus cualidades y limitaciones. No te presiona, no busca que si o sí compres. Tiene una gama de posibilidades y buscara que alguna cumpla con tus requerimientos, ya sea que te ofrezca lo que buscas o se comprometa a tenerlo lo más pronto posible para que estés satisfecho con su servicio y atención personalizada.

Y por último nos encontramos a un vendedor que se autodenomina “asesor” ó “consultor” comercial y, no es porque así lo dice su tarjeta de presentación, placa (chapa) o la empresa impuso el concepto. Es alguien que se ha preparado, es capaz primero de escuchar cual es tu necesidad, que es lo que buscas, tus requerimientos. Pregunta hábilmente, pudiendo identificar cuales son tus gustos, tus sueños, deseos. Genera empatía, cuida su imagen, conoce los productos, pero sobre todo, genera una conexión con el cliente en donde el rapport (sintonía, similaridad), ocupan un espacio importante en la conversación. Frases como: “entiendo lo que me dice, si a mi me ocurre igual”. Forma parte de su repertorio y no como posee o cliché, sino porque genuinamente lo dice.

Este hábil comerciante, es capaz de crear una necesidad en donde no la hay, es capaz de convencerte como cliente de que compres un producto de mayor precio o calidad porqué es algo que te mereces, porque tu esfuerzo, tu trabajo, tu familia, tus hijos lo disfrutaran. Tendrá suficientes argumentos para mostrarte porque vale la pena, no es un gasto, es una inversión. No esta interesado en algo que los norteamericanos llaman “one deal shot”, una oportunidad, no importando cuidar la relación. Al contrario, busca construir una relación de negocios a largo plazo, convertirse en tu asesor, consultor, cuando requieras ese tipo de productos o servicios.

Te enrola, te conquista, no te seduce con frases de lisonja o serviles. Es genuino, te puede decir franca y abiertamente que no tiene lo que tu requieres, pero se puede comprometer a conseguirte información y lo hace.

Busca llevarte a un espacio en donde veas un mundo de posibilidades y no de opciones, de abundancia, de ganar – ganar, de sumar, de multiplicar, de evolución crecimiento, desarrollo. En lugar de opciones, disyunciones, sacrificios, escasez, dividir y restar. Establecerá una relación genuina, autentica y buscara crear o satisfacer tu necesidad.

Todos de una manera u otra vendemos, productos, servicios, conocimientos. Seas empleado, profesionista independiente, empresario. Todos somos vendedores y consumidores. Requerimos para ciertos mercados que los vendedores se conviertan en consultores o asesores comerciales “no solo de nombre”, que se preparen y, no hablo solo técnicamente, sino que desarrollen habilidades y competencias psicológicas, emocionales, conversacionales para poder ofrecer un nivel superior de atención y servicio.

Te invito a que escuches el webinar “Vender sin vender” que impartirá el Coach Víctor Vuelta el próximo miércoles 20 de septiembre a las 20:00 horas (México) en: https://www.facebook.com/Instituto-Vitral-447736938618854/

¿Liderazgo y Coaching?

Para mí en los últimos años, estos dos temas se han vuelto inseparables. Déjame y te comparto cual es la razón. Cuando se habla de liderazgo en las organizaciones en la mayoría de las ocasiones es porque se han realizado diagnósticos y se ha determinado que el top management requiere desarrollar las habilidades y competencias. También de paso identificar si existe un estilo de liderazgo que predomine o se pretende que sea el mismo para todo el staff directivo, gerencial y que vaya permeando al resto de la organización.

Y cuando se habla de coaching ejecutivo en las organizaciones una de las solicitudes recurrentes es que se requiere desarrollar “seniority”, como si está fuese una competencia que se requiere aprender a “hacer” leyendo un libro, tomando un curso o en varias sesiones de coaching.

He sido testigo de infinidad de esfuerzos en diversas organizaciones, inclusive en las que se han creado universidades corporativas. Se han establecido alianzas con universidades y empresas de coaching y consultoría, buscando en todo momento mejorar e incorporar estas habilidades y competencias. ¿Por qué los resultados son pobres? O ¿no han sido los esperados?

Desde mi experiencia, considero que este es resultado de un mal planteamiento. Se que lo que a continuación te compartiré, genera mucha polémica y sin duda existe un gran numero de detractores.

Como coaches y consultores, requerimos primero preguntarle a nuestro cliente (el área de la empresa que nos contrata) si lo que están buscando es capacitar a su personal o desde la mirada del coaching llevarlos al espacio de reflexión para que aprendan a “hacer”, es decir; están buscando que se les enseñe una serie de técnicas para que las aprendan y las usen. O bien desde la pregunta reflexiva generen sus propias conclusiones y se logre un alineamiento con lo que la empresa requiere, estén o no de acuerdo, les guste o no.

Estamos hablando de dos aproximaciones muy diferentes, la primera es la anteriormente expuesta. La segunda, es diametralmente opuesta, y desde este otro espacio de intervención los resultados son espectaculares.

Si cuando conversamos con nuestro cliente (el área que nos contrata) le planteamos que como coaches y consultores podemos realizar los procesos desde un espacio reflexivo, cuyo propósito es que cada participante descubra si su forma de “ser” es la que le sirve en los ámbitos profesional y personal, entonces la estrategia es otra.

En artículos anteriores he hablado de las habilidades técnicas con las que contamos como profesionistas, que no garantizan que tengamos desarrolladas las competencias de liderazgo, gerenciales o directivas. Estoy hablando de 3 paquetes muy diferentes, que sin duda están relacionados y, se requiere conocer y dominar, cuando se ocupan cargos directivos en las organizaciones.

Las competencias de liderazgo son un conjunto de habilidades mucho más enfocadas a comportamientos y actitudes íntimamente relacionadas con una forma de “ser”, mismas que por supuesto me sirven en el ámbito profesional, pero que también son para la vida.

Si empezamos a analizar algunas de ellas, tales como compromiso (cumplimiento de acuerdos, promesas, palabra), resiliencia, asertividad, habilidades de comunicación, manejo emocional, “awareness”, decisiones efectivas, adaptación al cambio por mencionar algunas. Podemos entender que no son competencias técnicas. Y que son un claro indicador de que no se requiere ser un líder “formal” para haberlas desarrollado.

Pero, si somos lideres formales (jefes, gerentes o directivos) es necesario haberlas aprendido, desarrollado y utilizarlas ya que forman parte de nuestro carácter, comportamiento y personalidad. ¿Cuántos lideres formales conoces que no tienen idea de lo que es liderazgo? ¿Cuántos gerentes y directores conoces que tampoco tienen claras cuales son las habilidades y competencias técnicas de sus cargos?

Cuando se nos permite en las organizaciones trabajar a profundidad las formas y maneras de “ser” que se requieren para la vida en todos sus ámbitos, desde los espacios del coaching y la consultoría. Es cuando vemos transformaciones individuales y colectivas que suman para alinear a las organizaciones, sus relaciones y conversaciones para lograr construir equipos de alto desempeño.

Por supuesto que son importantes el logro de metas, resultados, cumplimiento de objetivos, pero estos no son más importantes que los individuos si no se sienten bien consigo mismos, si no disfrutan quienes son y lo que están haciendo. Si no encuentran un sentido ulterior para su crecimiento, desarrollo y trascendencia. Si se sienten inmersos en un clima donde se privilegia el desgaste sobre el esfuerzo porque se logro el número, aunque acaben quemados, fundidos o agotados.

Es tiempo de aceptar que el liderazgo y el coaching en las organizaciones solo se lograra de manera exitosa si los coaches y consultores podemos hacer nuestras intervenciones desde el espacio del “ser” por encima del “hacer y el “tener”. Y que estos últimos, se lograran sin duda alguna, cuando quienes trabajan lo hacen porque lo disfrutan y porque los apasiona.