Business Ghosting

Hacerse el fantasma en los negocios.

El termino “ghosting” fue incluido en el año 2015 en el diccionario Collins, ya que ha sido un termino que en los últimos años gano mucha popularidad. Su definición originalmente correspondía a no contestar los correos, mensajes, llamados y hasta desaparecer de los contactos en redes sociales de una persona con la que existía algún tipo de relación, sobretodo en los jóvenes cuyos idilios y relaciones incipientes se daban por finiquitados sin ningún tipo de explicación, siendo mucho más fácil, simplemente desaparecer.

El crecimiento de este comportamiento es ocasionado debido a la gran cantidad de relaciones que se entablan mediante medios virtuales. De acuerdo a los psicólogos, este tipo de conducta se genera por miedo al conflicto, enfrentamiento o tener una conversación cara a cara.  También son indicadores de baja autoestima, mal manejo emocional y falta de compromiso.

Si bien este comportamiento ha existido siempre, pues ocurría aun cuando solo había líneas telefónicas fijas, al disponerse ahora de tantos medios y dispositivos la practica ha ido en aumento.

En los últimos años esta practica también se ha llevado al ámbito profesional. Es decir; aun cuando exista una relación cliente/proveedor sana. Y considero importante la aclaración, ya que la mayoría en algún momento hemos vivido la situación de que alguno de nuestros clientes o proveedores al comportarse de manera ansiosa y en la “urgencia”, nos envían correos, mensajes de texto, llamadas a teléfonos fijos o móviles fuera de los horarios y días hábiles. Para lo cual es necesario siendo asertivos, poner limites y en caso extremo, no contestar llamadas o mensajes.

Sin incurrir en lo anterior, aun así la practica del “business ghosting” ha ido en aumento. Y ocurre cuando alguna de las partes se comprometió a algo y pueden pasar, días, semanas e incluso meses sin que medie una respuesta a llamadas, correos, mensajes de texto. No solo generando incertidumbre, sino también el preguntarnos si será la practica actual en los jóvenes “millenials” o la de algunos integrantes de la generación “X” cuyas edades están muy cerca a los millenials. Aunque eso no excluye a que también la practiquen integrantes de todas las generaciones.

Propuestas de negocios, proyectos en curso que requieren de cierta continuidad y que de un momento a otro simplemente requerimos ponerlos en pausa ya que no hay forma de comunicarnos con nuestro interlocutor. Lo más increíble es que en algunas ocasiones después de unos meses, recibimos una llamada, mensaje o correo en donde sin que exista explicación alguna de la falta de comunicación, se pretenda darle continuidad al tema como si no hubiera ocurrido nada. Y en el mejor de los casos seamos avasallados con una docena de excusas y justificaciones poco creíbles o sin fundamento.

Existe también la posibilidad de que en el caso de ocupar la posición de cliente, se asuma que si no contesto los correos, mensajes y llamadas es “obvio” que de momento no es prioritario, importante y merece dedicarle tiempo o atención. Y la contraparte tiene la obligación de aceptar tal comportamiento, pues al ser el proveedor esa rutina forma parte de su riesgo.

Aun cuando lleve más de treinta años trabajando y en algún momento pudiera considerar que por mi edad es una situación a la que requiero acostumbrarme. Creo firmemente que la ética, el profesionalismo y el compromiso no es cuestión de generaciones o posiciones. No es justificable el “business ghosting” aun cuando se haya decidido, cancelar, suspender, postergar, aplazar o contratar los servicios de alguien más sin que exista una conversación de por medio. Considero como empresario, líder, coach y consultor que no debemos permitir en nuestros equipos que se instale dicha practica y seamos permisivos. En el ámbito de los negociones, la ética, el compromiso, el profesionalismo no son aderezos, son comportamientos que muestran claramente el tipo de carácter, identidad y personalidad.

 

Seniority

Son muchas las acepciones de la palabra al traducirla al castellano. Hasta el momento no me he encontrado con un termino que incluya todo su amplio significado. Pues; espero estés de acuerdo conmigo, no solo se trata de experiencia, jerarquía, edad, señorío, ecuanimidad, liderazgo, veteranía, antigüedad, posición superior, adultez. En su sentido más amplio significa haber capitalizado el aprendizaje después de mil situaciones, eventos y experiencias. Seguramente algunas las perdiste, algunas las ganaste, otras quedaste apenas, algunas fueron fáciles, en otras te desgastaste inútilmente, otras fueron súper complicadas, unas estuviste solo, otras acompañado. En unas perdiste los estribos, en otras todo fluyó, en algunas el caos imperó, otras fueron planeadas, ejecutadas y evaluadas. Conforme pasaron los eventos, las experiencias y los años, fuiste capaz de reflexionar, de desmenuzar, de valorar y entender ¿qué? actitudes, comportamientos, estilos de comunicación, sí o no funcionaron. ¿cuáles? creencias y paradigmas individuales y colectivos ayudaron o se convirtieron en obstáculos. De nada sirven los triunfos o tropiezos sino somos capaces de capitalizar las experiencias y convertirlas en aprendizaje.

En muchas ocasiones los dueños o directivos de las empresas con las que trabajo me piden como si fuera posible en un proceso alquímico o por ósmosis, inseminar, vacunar, hipnotizar, implantar “seniority” en sus colaboradores. Lamentablemente eso no es posible. Haciendo la analogía con alguno de los pasajes del “Sun Tzu” (El arte de la guerra), pudiera hacer el símil de que “seniority” la logra aquel que alguna vez fue un guerrero del menor rango y con el paso de los años, general condecorado, ese que ha sobrevivido mil enfrentamientos, a pesar de las heridas y cicatrices que ello implica a logrado ganar la guerra, aunque haya perdido algunas batallas. Ahora con toda su experiencia, es capaz con mesura y tranquilidad de escuchar, analizar, reflexionar, diseñar estrategias, ejecutar y evaluar estando en paz, aunque el contexto sea adverso.

Y es precisamente en estos momentos y dadas las circunstancias mundiales, en donde surgen movimientos, ideas, en absoluta contraposición como la visión de una globalización en todos los ámbitos vs. los exabruptos de algunos líderes mesiánicos que enarbolando el nacionalismo y patriotismo hablan y convencen a sus seguidores en términos de defender lo local, cerrar las fronteras y elevar los aranceles como medidas proteccionistas. Dadas las condiciones, se ha vuelto necesario  sobre todo en la iniciativa privada, tomar las decisiones correctas para definir las metas y objetivos, definiendo estrategias con la modalidad de cambios de timón, que en otros momentos hubieran sido considerados como dubitativos y muestra de inseguridad.

El “seniority” se pone a prueba todos los días, ante proyectos cancelados o postergados. Ante la falta de compromiso de propios y ajenos. En la búsqueda permanente de nuevos mercados, productos y servicios. Enfrentando la adversidad con serenidad y moviéndose a la velocidad que las circunstancias cambiantes nos requieren. Para quienes formamos parte del colectivo cincuentenario y más, nos es novedad vivir en un espacio permanente denominado “crisis” con mayores o menores embistes, urgencias y tropiezos. Sin embargo no hay que perder de vista que habitar en este espacio a veces nos hace creer que así es y así será, por lo que el bálsamo que nos apacigua es dejar de sobrevivir para vivir con el “Carpe Diem” en mente, paso a paso, día a día.

Es por lo anterior, que se requiere avanzar con determinación en la senda del “seniority” de cada individuo que forme parte de nuestro equipo. Capitalizando mi experiencia laboral de un poco más de 36 años, habiendo recorrido las diferentes posiciones en el organigrama, desde empleado, comerciante, directivo, empresario, ahora también, investigador y académico. Qué me permito compartirte los dos dominios que considero fundamentales para iniciar por este camino e ir capitalizando las experiencias. El primero sin duda es la “resiliencia”,  ser capaz de sobreponerse ante las eventualidades lo más rápido posible, capitalizar el aprendizaje y continuar con toda la voluntad y el propósito claros. Y el segundo la “asertividad”, no ser pasivos o agresivos, ser capaces de ponernos límites y también a los demás, sin dejar de ser empáticos, amables, corteses, siendo puntuales y claros.

Estos dos dominios que cualquiera pudiera considerar que son evidentes en el ámbito gerencial y directivo, son los que marcaran no solo quien es un líder en potencia, también serán el rasero de quienes por su edad e inexperiencia preferirán renunciar o justificar sus descalabros debido a sus arranques emocionales y bajos niveles de tolerancia a la frustración. En estos momentos y dadas las condiciones económicas que imperan, adicionando los altos niveles de incertidumbre, sazonados por la inseguridad y las decisiones de los gobernantes ignorantes, inexpertos y sintiéndose poseedores de la verdad. Que nos ponemos a prueba de manera cotidiana, quizá hoy más que nunca, los obstáculos se han multiplicado, la falta de claridad, los recortes presupuestales, las exigencias de bajar los costos y aumentar a toda costa las utilidades, son asuntos menores cuando vemos economías completas paralizadas, fuga de capitales, poca inversión, competencia desleal, asignaciones directas, nepotismo y corrupción en su máximo esplendor.

Hoy es cuando el “seniority”, la “resiliencia” y la “asertividad” juegan un papel protagónico y fundamental, para reinventarnos, re direccionar esfuerzos, dejar de habitar en un mundo de opciones y descubrir múltiples posibilidades. Te invito a que tengas muy presente los que considero los dos slogans del siglo XXI, sin que ello signifique que son mis patrocinadores: Keep walking (sigue caminando), no pares, no desfallezcas, no te paralices. Y Just do it (solo hazlo), sin dudas, miedos, excusas o pretextos. Bienvenido al mundo donde el “seniority” marcará el éxito o el fracaso de la generación “X”, los “millenials” y en futuro muy próximo de los “zentenialls”.

¿Es mito o no, la apatía de los millenials?

Debo confesar que aun cuando no pertenezco a esta generación (soy baby boomer), me identifico con los nativos digitales ya que me encantan todos los gadgets tecnológicos, mi primer laptop la tuve en 1982 y me encanta la red para el consumo de moda, música, libros, compras, búsqueda de información, bibliografía, etc. Me considero todo un cibernauta y disfruto de las aplicaciones para laptops, tabletas, teléfonos inteligentes etc.  Y aun cuando considero que puedo conectarme y entablar fácilmente conversaciones que les puedan interesar a estos jóvenes, descubro en el ámbito profesional, que son otras las circunstancias. Quizá en corto, desde mi experiencia como académico, ya sea en un salón de clases, en un curso, taller o conferencia encuentro un alto nivel de interés y participación cuando los temas les llaman la atención a estos jóvenes entre los 20´s y 30´s bajos. Sin embargo lidiar con los jóvenes millenials en las empresas u organizaciones puede realmente convertirse en un dolor de cabeza. Solicitar apoyo u orientación ya sea en una tienda de autoservicio o vía telefónica nos requiere hacer acopio de toda la paciencia y tolerancia de la que seamos capaces.

Como históricamente ha ocurrido en todas las organizaciones, el personal más joven es el que ocupa los cargos más bajos en la estructura y conforme adquieren experiencia y desarrollan habilidades irán ascendiendo de nivel. Lamentablemente este personal joven, cuando es quien da la cara al publico, no tiene la actitud, ni las aptitudes para resolver situaciones que para muchos se nos antojan simples y de muy bajo nivel de complejidad. Es preferible capacitar a las personas y que se vayan, a no capacitarlos y que se queden. Como diría el famoso entrepreneur y empresario Richard Branson “Entrena a la gente lo suficientemente bien como para que se pueda ir, trátala lo suficientemente bien como para que se quiera quedar.” Pero algo no esta funcionando en esta ecuación, según un estudio publicado por el departamento del trabajo en EUA en el año 2016, se pronostica que para el año 2020 un joven entre los 33 a 35 años, habrá recorrido alrededor de 12 empleos. Lo cual nos indica que el tiempo que permanecerán en los empleos en la mayoría de los casos no pasara de un año.

Son múltiples las explicaciones para la situación anterior, empezando porque en su gran mayoría tienen un muy bajo nivel de tolerancia a la frustración, es decir; no saben lidiar con las situaciones en donde las cosas no son como quieren, cuando quieren y porqué quieren. En segunda instancia, porque su nivel de conexión o empatía con quienes no conocen (clientes) es casi nulo. En tercer lugar porque es muy probable que la actividad que están realizando no les guste, pero fue la única opción para tener un empleo y fuente de ingresos. En cuarto lugar podemos también adicionar su desconexión con lo que ocurre “aquí y ahora”, prácticamente como zombies, habitando su mundo interior, no se enteran de lo que esta ocurriendo a su alrededor, no están presentes en el presente. En quinto lugar su nivel de exigencia ante sus empleadores no es directamente proporcional a su nivel de esfuerzo y compromiso, aplicando la famosa regla del “mínimo esfuerzo y el mayor beneficio”.

Hace algunos años participe en un congreso para Directores de recursos humanos y talento, organizado por una universidad privada en México, sorprendentemente escuche a directivos de empresas como KPMG o Deloitte, proponer que ya estaban realizando todos los ajustes necesarios para recibir en sus oficinas a estos jóvenes con medidas tales como: espacios colaborativos, horarios flexibles y home office para lograr captar su interés y que se sientan más cómodos en sus trabajos. Sin embargo en ningún momento los escuche hablar de tomar las medidas necesarias y reforzar el desarrollo de habilidades (soft) y capacitarlos para que aprendan a integrarse al mundo laboral. Nos encontramos con una generación de jóvenes que técnicamente son muy buenos, pero que son incompetentes ya que no tiene desarrolladas habilidades tales como resiliencia, asertividad, manejo emocional, escucha activa, comunicación efectiva, cumplimiento de acuerdos y compromisos, actitud de servicio, entre muchas más.

Los resultados saltan a la vista, cuando realizamos compras o requerimos atención presencial o telefónica de empresas tales como: Liverpool, Palacio de Hierro, SAMS, Costco, Walmart, Superama, Chedraui, Soriana, Sky, Cablevisión, Telcel, AT&T, American Express, BBVA, Banamex, Scotiabank, por mencionar algunas. Nos encontramos en primera línea a una flamante comitiva de millenials en estado autómata, que son quienes supuestamente nos atenderán y resolverán nuestros requerimientos. Sobra decir que tendremos que estar dispuestos a invertir horas, si no es que días para medio resolver nuestra necesidad. Sortear y superar este primer y algunas veces hasta segundo nivel de jóvenes que están al frente de estas áreas de atención parece una tarea imposible. Decenas de llamadas telefónicas en donde parece que en el otro extremo de la línea no hay nadie, y cuando por fin alguien contesta lo hace con una actitud y parsimonia que desconsuelan. Sortear el casi inquebrantable filtro de estos primeros niveles para poder sostener una conversación con alguien con cierta capacidad de decisión y dispuesto a resolver la problemática, insisto puede llevarnos muchas horas.

Tal parece que a estas empresas no les interesa o poca importancia le dan a la atención de sus clientes. Sin embargo al ser un mal generalizado, aun cuando decidamos cambiar de proveedor o hacer nuestras compras en alguna otra alternativa nos encontraremos con la misma situación. Es responsabilidad de las empresas no solo ofrecer espacios dignos, cómodos para sus colaboradores, también es necesario que los jefes, gerentes y directivos capaciten a su personal. Las empresas no son responsables de motivar a su personal, si lo son de no desmotivarlo. También son responsables de formarlos, capacitarlos. Los mandos superiores requieren convertirse en tutores, mentores de sus colaboradores y ayudarlos a desarrollar las habilidades mínimas para poder atender a sus clientes.

Ahora bien, la problemática se acrecienta cuando los mandos superiores ocupados por personas de las siguientes generaciones (“X”, Baby boomers y tradicionalistas) tampoco tienen claro cuales son las habilidades especificas de un jefe de departamento, gerente o director. No hablemos de las habilidades de liderazgo que brillan por su ausencia. En el mejor de los casos un jefe de departamento o un gerente nos atenderá, involucrándose en la operación y resolviendo la problemática, forzados a hacerlo uno y otra vez, argumentando que los jóvenes no tienen la disposición. Que acaso ¿no será nuestra responsabilidad? Formar y capacitar a estos jóvenes para que desarrollen las habilidades y tengan la actitud que se requiere. No me quiero imaginar a estos jóvenes ocupando cargos gerenciales o directivos en unos 15 o 20 años. ¿En que momento las cosas mejoraran? ¿Cuando entenderemos que es preferible capacitarlos y que se vayan a no capacitarlos y que se queden? prestando un servicio con una actitud que ahuyenta y genera incomodidad a los clientes.

Módulo I Diplomado en linea “SER Líder”

Después de un par de meses alejado de mi blog, les comparto con gran satisfacción que ya esta operando el primer módulo del diplomado en línea “SER Líder”. Han sido varias las jornadas de grabación, muchas las horas de edición y postproducción. Considero que el esfuerzo ha valido la pena, la retroalimentación recibida hasta el momento es muy positiva.

El primer módulo del diplomado incluye las 30 habilidades individuales del líder. Se describen una a una desde una aproximación totalmente diferente a lo que estamos acostumbrados de los especialistas y gurúes del management y liderazgo. Se realiza un recorrido por cada habilidad que considero forma parte de la identidad, carácter y personalidad del individuo, motivo por el cual sostengo que todas ellas forman parte del “SER”, más que del “hacer” de las personas. Se es líder en la vida, no solo en el contexto organizacional.

Identificar y conocer cada una de las habilidades le permitirá a cualquier individuo con el propósito y la voluntad de desarrollarlas poderlas incorporar a su quehacer cotidiano en todos sus contextos. Este primer módulo analiza las habilidades individuales del líder, el segundo módulo incluye las 20 habilidades colectivas o las que hemos llamado las del “líder de líderes”. En donde se analizan detalladamente las habilidades que requiere identificar y desarrollar un líder que tiene a su cargo a un grupo de líderes para que también desarrollen las individuales y puedan convertirse en equipos de alto desempeño.

Este diplomado en línea tiene como finalidad darle acceso al contenido a todas aquellas personas que no cuentan con los recursos para cursar programas de alta dirección y cuyos costos son muy elevados. Así como para todas aquellas organizaciones que por razones presupuestales no pueden incluir a todos sus colaboradores en el programa presencial, que será impartido en diversas escuelas de alta dirección.

Durante los próximos meses me daré a la tarea de grabar, editar y postproducir los contenidos de los módulos 2, 3 y 4 (habilidades del líder de líderes, gerenciales y directivas). Considero que este diplomado será una extraordinaria oportunidad para los ejecutivos, directivos, emprendedores y “aprendices permanentes” para desaprender y reaprender, distinciones, herramientas y habilidades para volvernos líderes competentes.

Te dejo la liga para el primer módulo. Espero que lo disfrutes.

https://www.udemy.com/ser-lider-modulo-1/?instructorPreviewMode=guest

Diplomado de Neuroliderazgo

Aunque el concepto se acuño hace más de diez años por el Dr. David Rock y en algunas de las universidades de prestigio en el mundo existen áreas completas dedicadas a la investigación sobre el concepto. En México hasta hace solo tres años se empezó a hablar del tema. Es por ello qué nos dimos a la tarea de diseñar un programa que incluyera la información más relevante y, qué orientará de manera fácil y practica a los gerentes y directivos para saber que ocurre en su mente y cuerpo, cada vez que se enfrentan a situaciones en donde las emociones y la presión del diario acontecer, juegan un papel importante en la toma de decisiones.

—“No tomes decisiones permanentes a partir de sentimientos y pensamientos temporales.”—

La frase anterior es el slogan del programa y, efectivamente es una invitación constante para que dentro del cumulo de miles de decisiones inconscientes que tomamos día a día, podamos ser capaces de elevar nuestro nivel de consciencia, para poder hacernos cargo, y saber que hacer ante cualquier situación que se nos pueda presentar, haciéndolo de manera proactiva, creativa y no reactiva o instintiva. Este es un programa que podemos considerarlo de alta dirección, aunque hemos decidido también incluir a los mandos medios, para que empiecen a prepararse para cuando ocupen cargos directivos. No es un programa clásico de habilidades gerenciales o directivas, en un programa en donde los participantes aprenden cuales son las últimas aportaciones del campo de las neurociencias aplicadas al liderazgo y al management. El cuerpo siempre avisa, ante cualquier estimulo interno o externo y poco o nada de atención le ponemos. En este programa incluimos información relevante en cuanto al manejo emocional, los descubrimientos de los neuro científicos nos permiten desarticular viejos paradigmas y creencias en relación a los procesos de aprendizaje, adaptación al cambio, negociación y resolución de conflictos, neuro plasticidad, establecimiento de prioridades, toma decisional, entre muchos otros conceptos. Desafortunadamente en ninguna formación de pregrado, grado y posgrado nos enseñan a ser jefes, gerentes o directores, así como tampoco nos enseñan a ser líderes. Utilizando herramientas y distinciones que ocupan los coaches ejecutivos en sus procesos, los participantes se auto descubrirán en sus comportamientos, actitudes, manejo emocional, identidad y personalidad.

Todo gerente o director requiere entender que todas las interacciones en las organizaciones ocurren en las relaciones, que estas últimas se construyen en los espacios conversacionales, en donde todo el tiempo se manifiestan o reprimen las emociones que dan pie a los pensamientos y sentimientos. Gobernados por los pensamientos y sentimientos estando a su merced, tomamos infinidad de decisiones incorrectas y que con el paso del tiempo asumimos que las tomamos porqué era lo qué consideramos pertinente en ese momento. En el programa ayudamos a los gerentes y directivos a desarticular dichas dinámicas y justificaciones e incorporando todo un paquete de herramientas y distinciones sean capaces de tomar las decisiones correctas en tiempo y forma.

A partir del junio del 2018 la UVM suma a su oferta de educación continua el Diplomado de Neuroliderazgo. Una formación de 96 horas. Durante seis meses los alumnos aprenden las mejores herramientas y distinciones de las neurociencias aplicadas al mundo gerencial y directivo. En este momento podemos considerar esta formación como la más completa y profesional que se imparte en el mercado Mexicano. Te invitamos a que te sumes a esta formación única en el país.

Coaching Transformacional M.R.

Ya pasaron más de doce años desde que empezamos a utilizar esta metodología de coaching en las organizaciones. Contabilizando estamos muy cerca de llegar a los cinco mil gerentes y directores que han vivido el proceso. Esta, que en un principio no era considerada por los coaches certificados en otras técnicas, como una propuesta metodológica seria y formal, dista mucho de estar en una fase experimental. Son cientos las personas que compartiendo sus testimonios no indican que vivir la experiencia fue un verdadero parte aguas en su vida. Lo que en un principio parecía un modelo difícil de integrar se ha convertido en un poderoso paquete de herramientas puestas al servicio de los clientes.

A diferencia de otros modelos lo que hicimos desde un principio fue integrar el proceso trabajando simultáneamente los ámbitos personal y profesional, pues teníamos la certeza de que la problemática personal invade el contexto profesional y viceversa. Y resolviendo la problemática en uno, facilitaríamos las soluciones en el otro. Poco a poco fuimos integrando distinciones y conceptos desde la ontología del lenguaje, la programación neurolingüística, los ordenes sistémicos, la emocionalidad, corporalidad, mindfullness, introspección, reflexión, lenguaje verbal y no verbal. Se fueron constituyendo las herramientas que actualmente suman más de noventa y que tienen componentes de todas las técnicas, dándole forma a un modelo coherente, integral y auto actualizable.

Al compartir este modelo con otros coaches, surgió un gran interés en formarse en esta metodología por lo que nos dimos a la tarea de diseñar una formación que cumpliera con todos los estándares nacionales e internacionales. Se requirió alrededor de tres años para lograrlo. Se publicaron dos libros que contienen las herramientas, se constituyo un órgano colegiado (el Comité Mexicano de Coaching) y se diseño el estándar de competencias laborales del Conocer ECO234 “Facilitación de sesiones de coaching transformacional”. Posteriormente conseguimos el aval de la ICF (International Coach Federation) logrando la acreditación y el registro ACTP (Accredited coach training program) para que pudiéramos ofrecer una doble Certificación. Se registro la marca ante el IMPI (Instituto Mexicano de propiedad industrial) y ante las SEP en derechos de autor.

Hasta el momento han pasado por esta formación alrededor de ciento ochenta alumnos. Desde luego no todos se han certificado ya que los estándares de la certificación son muy altos, pues estamos comprometidos a que se integren al mercado laboral coaches con las más altas competencias y habilidades.

A partir del junio del 2018 la UVM suma a su oferta de educación continua la Certificación Internacional de Coaching Transformacional. Una formación de 240 horas, de la cuales 180 horas son teóricas, 40 de trabajo en equipo y 20 horas de coaching/mentoring. Durante once meses los alumnos aprenden las mejores herramientas y distinciones de todas las técnicas de coaching y para poder certificarse habrán realizado cien sesiones de coaching y logrado una grabación de una sesión que cumpla con las competencias de la ICF. En este momento podemos considerar esta formación como la más completa y profesional que se imparte en el mercado Mexicano. Te invitamos a que te sumes al mundo del coaching cursando esta formación única en el país.

Ser persona, “ser líder” para luego “hacer” la función de jefe.

Capitalizar el aprendizaje de 35 años de trabajo me ha dado como resultado un cumulo de experiencia que atesoro enormemente. Después de muchos años como empleado, estudiante, joven ejecutivo, directivo, comerciante, profesional independiente, micro, pequeño y hasta mediano empresario. Decidido a mantenerme en la línea del “aprendiz permanente” y así evitar que el ego se apodere de mi desarrollo. Para mi fortuna, debo confesar también para saciar mi enorme curiosidad, continúo con mi proceso de formación e investigación con el sano propósito de entender y también poder compartir. Hoy tengo claro que al haber desarrollado en mi juventud una actitud disruptiva muchas veces destructiva, con enorme rebeldía, para después de muchas dosis de “ubicatex” que la vida se ha encargado de administrarme, me encuentre como persona adulta y madura en un espacio mucho menos confrontativo y orientado a la disrupción creativa.

Han sido muchas las ocasiones en las que he sido testigo presencial y en otras, estar involucrado en dinámicas organizacionales incoherentes, obsoletas y poco efectivas. Entiendo que no es porqué no exista la voluntad y el propósito de los ejecutivos y directivos para desempeñarse de forma competente. Lamentablemente he llegado a la conclusión de que ni en las organizaciones o en las formaciones académicas hemos asumido la responsabilidad de preparar y capacitar a las personas para que desarrollen habilidades no técnicas y sí para la vida (las sociales) que les permitan incorporar los recursos necesarios para ser lideres en lo individual y lo colectivo. También aprender como ser jefes, gerentes y directivos con una actitud humana, donde prevalezca la comunicación, negociación, resiliencia, asertividad, autogestión y el trabajo colaborativo.

Hoy en día y a pesar de los grandes esfuerzos de miles de coaches y consultores seguimos viendo en los grandes corporativos, organizaciones e instituciones la enorme obsesión por lograr el éxito y los resultados no importando los precios a pagar en lo individual y lo colectivo. Esto conlleva a que el clima organizacional este profundamente deteriorado y en el mejor de los casos en el limite inferior sostenible. Me encuentro todos los días con directivos prácticamente frustrados, materialmente lidiando con colaboradores cuyas formaciónes técnicas son de expertos y que no saben como actuar y comportarse como lideres de equipos. Siendo muy cuidadoso de mis declaraciones no estoy a favor de una actitud “naïve”, ideologías “new age” o tendencias socialistas en las organizaciones. Estoy a favor de que las personas disfruten lo que hacen, le encuentren sentido a su existencia, se desempeñen con un alto grado de competencia y que compartan lo que saben con sus colaboradores.

Entender que el equilibrio entre resultados, procesos y procedimientos (comportamientos) no es utópico. Debería ser el foco de atención de todo aquel que tiene personas a su cargo, más que estar preocupados y agobiados por lograr a costa de lo que sea, crecimientos de dos dígitos por mandato. Te puedo asegurar que así como llegaste a este mundo, te vas a ir, así que espero que atesores algo más que el dinero, el medio necesario para vivir como te plazca sin que se convierta en el único fin de tu existencia.

No es mi pretensión sonar arrogante o soberbio, sin embargo, me parece muy triste que parte del trabajo de los coaches sea entre otras cosas llevar a los directivos o ejecutivos a re encontrarse y “ser personas”. Permíteme darte una explicación, es algo que percibo e interpreto en todos los espacios, ya sea en las calles, transporte, cafeterías o restaurantes, pasillos, elevadores, en clubes, centros sociales, colegios, universidades u organizaciones. Miles de personas deambulando, absolutamente desconectadas de su entorno, habitando su mundo interior, en sus propias cabezas, en su permanente dialogo interno. Sin darse cuenta de todo lo que ocurre a su alrededor, creyendo que así es como tienen o deben vivir. Sobreviviendo y convencidos que el precio a pagar por vivir en las grandes urbes es perderse, mimetizarse, formar parte de la masa. Tal parece que es obligatorio comportarse con un “bajo perfil”, es decir; no distinguirse o diferenciarse porqué es juzgado como protagonismo o exhibicionismo. Todo aquel qué pretende imprimir su marca personal, su estilo, parece ser que solo tiene cabida en el medio artístico, en los medios de comunicación ó en la política tan vituperada y dispendiada. ¿En donde nos perdimos? ¿qué nos ocurrió en el camino? ¿acaso esa es la única posibilidad? Resulta increíble ver como pocos, los menos, conectados y dándose cuenta de lo que ocurre, cediendo el paso, sonriéndole a los desconocidos, dando los buenos días o buenas tardes, abriendo conversaciones con quien este en el espacio contiguo, siendo amables, corteses son juzgados y calificados de pretensiosos, convenencieros, hipócritas, con intenciones oscuras o deshonestos. Lo que se asume entonces como correcto es: Relaciones superficiales, conversaciones superficiales, cada quien a lo suyo, no me hables, no me mires, no me estorbes.

Por un lado puedo decir que gracias a todo lo anterior tengo mucho trabajo, sin embargo sin que suene a un sueño inalcanzable, procuro cada día como parte de la responsabilidad que asumo al formar parte de este colectivo, buscar la manera de tocar mas vidas, sembrar más semillas, sacudir y llevar a la reflexión a la mayor cantidad de personas que me sea posible. Aprendamos, en cualquier momento de nuestra existencia a “ser”:

1.- Personas

2.- Lideres (en la vida y en el trabajo)

Para luego poder “hacer” la función de:

3.- Jefes

4.- Gerentes

5.- Directores

Te invito a que me acompañes a descubrir el mundo de “Ser Líder”. (Próximamente, editorial Granica)

Líder Consciente

Muy satisfecho con el avance de mi próximo libro “El líder consciente”, te comparto algunas líneas de su contenido. Espero que las disfrutes. Empecemos por hacer algunas distinciones importantes. ¿cuál es el liderazgo formal e informal? ¿cuál es el liderazgo individual y el colectivo? Te pido lo reflexiones unos instantes. ¿tienes claras cuales son las diferencias?

Se define como liderazgo formal aquel que “ostentan” los altos mandos de las organizaciones, directivos y gerentes. Grave error que asume que todo directivo o mando medio conoce y tiene desarrolladas las habilidades para ser líder. Se define como liderazgo informal aquel que ejerce influencia sobre los miembros de un grupo, aun cuando no ocupe cargos relevantes, no reciba compensaciones, beneficios o tengan capacidad de decisión formal dentro de la organización. Son personas sin los cargos oficiales, pero cuya autoridad moral, motiva, impulsa, asesora, orienta y convence dada su experiencia y amplios conocimientos.

El liderazgo individual corresponde al auto liderazgo, que definido de manera muy puntual implica la autogestión. Una persona que tiene ampliamente desarrollada la competencia de ser líder se auto gestiona. Hoy en día vemos a cientos de entrepreneurs (emprendedores) que como “lobos solitarios” en primera instancia, conciben, crean, aterrizan y desarrollan negocios. Ninguno de ellos lo logrará si no tiene desarrolladas la mayor parte de las habilidades de liderazgo. (Competencia para ser líder).

El liderazgo colectivo corresponde a todo un paquete de habilidades distintas a las individuales que permitirán liderar a un grupo de personas (lideres individuales) para que juntos logren un nivel de comunicación e interdependencia y así, construir en conjunto una visión, diseño de objetivos, procesos, ejecución y evaluación para la gestión de proyectos.

El liderazgo consciente es en conjunto, el paquete completo de habilidades que se requiere desarrollar de forma individual para la evolución del “SER” y luego colectiva para el desarrollo del equipo.

Desde mi experiencia como capacitador e instructor en diversos programas y diplomados de habilidades gerenciales y/o directivas en distintas instituciones académicas y siendo consultor y coach de más de 800 directivos y gerentes de manera individual y junto con mi equipo de 4,000 top managers. En México, latino américa, EUA y Europa, sumando 50 organizaciones, te puedo compartir muchas de las conclusiones a las que he llegado con estas actividades.

Hace algún tiempo publique diversos artículos en redes profesionales relacionados con el coaching y el liderazgo. Siendo respetuoso de las posiciones diversas en el ámbito de coaching ejecutivo. Me he encontrado con coaches y consultores que insisten en que las empresas nos contratan solo para que los directivos o ejecutivos logren sus metas, objetivos y resultados. Desde luego mi posición es distinta ya que al ser creador de una metodología de coaching de nombre “Coaching Transformacional” trabajo simultáneamente life y executive coaching en todos mis procesos. ¿qué significa lo anterior? Pues, que siempre les pregunto a mis clientes si les gusta lo que hacen, si su quehacer llena su “ser”, si serian capaces de realizar esa actividad si tuvieran totalmente resuelta su economía.

Desde luego me encuentro 2 posiciones claras, los que si disfrutan lo que hacen y los que no. En términos porcentuales te puedo decir que casi el setenta porciento de los directivos y ejecutivos les gusta lo que hacen. Del otro 30 porciento no hablaré a profundidad en este libro pues es materia de coaching y si te surge la duda, siempre hayamos la manera de que cambien sus creencias o se promuevan a espacios donde si disfruten su quehacer.

¿Porqué es importante el que disfrutes lo que haces? Sencillamente porqué no es una obligación. Te gustan los retos, proyectos en los que participas. Es evidente que se presentan obstáculos, problemas, contratiempos, incertidumbres pero estas lo suficientemente intencionado, (tienes claro el propósito y tienes la voluntad), es decir; estas lo suficientemente preparado para hacerlo y, cuando no es así, lo estarás culminando tus procesos de coaching y consultoría. Es verdaderamente terrible encontrarnos con directivos que no les gusta los que hacen, ya que proyectan sus frustraciones no solo hacia ellos mismos, también hacia todos los que los rodean en sus contextos profesionales y personales. ¿Cuáles son los precios que ellos y quienes les rodean pagan por ese nivel de frustración?

Antes de continuar considero oportuno hacer la siguiente precisión. Constantemente escuchamos en los procesos de desarrollo organizacional que se habla de habilidades y competencias, como si fuesen lo mismo. Una competencia es la capacidad demostrada y efectiva para realizar una actividad plenamente identificada. Las habilidades son las destrezas para hacer las cosas correctamente y con facilidad.

La competencia se constituye y se manifiesta como tal cuando se integran de manera exitosa un conjunto de capacidades, destrezas, actitudes y habilidades vinculadas con el desempeño de dicha competencia. Por eso me refiero a la competencia, se es o no competente (singular), y se es cuando se tienen desarrolladas las habilidades (plural) que se manifiestan durante el desempeño. Otra observación pertinente esta relacionada con la declaración del juicio de competencia. Me parece absurdo no emitir el juicio de incompetencia, cuando se le dice a alguien que es “incompetente”, tal pareciera que ese termino es sinónimo de adjetivos calificativos denostativos (idiota, imbécil, tonto, subnormal, retrasado). Y simplemente significa que aun no se tiene la competencia.

Un desempeño incorrecto es un claro indicador de que aun no se han desarrollado las destrezas, actitudes, capacidades y habilidades, lo cual se denomina incompetencia.

Ser un líder competente está íntimamente relacionado con la identidad, personalidad, proceder, comportamientos, actitudes y congruencia de cada individuo. No tiene que ver con técnicas, manuales, reglas y procesos. Son un conjunto de habilidades que requerimos desarrollar para la vida, en los ámbitos personal y profesional. Así que si me lo permites, empezaré por enunciarlas y describirlas con lujo de detalle. Bienvenido al mundo del “líder consciente”.

 

Tapadera, filtro, asistente o secretaria

Este juego “perverso” en el que muchos directivos participan, al permitir que su asistente o secretaria maneje su agenda o, se convierta en el interlocutor oficial nos dice mucho de quien es el directivo. Históricamente me he encontrado con muchos que utilizan a su asistente de varias maneras que a mi parecer son poco cuidadosas y deterioran su imagen profesional.

El director que le pide a su asistente que cancele una reunión agendada con mucha anticipación utilizando la excusa de que fue citado de ultimo minuto a un junta con el comité. No porque esto no llegue a ocurrir, sino porque se convierte en un argumento fácil de utilizar una y otra vez. La asistente que maneja a su antojo la agenda y los espacios disponibles, programando o reprogramando reuniones dentro de 2 o 3 semanas, argumentando saturación de la misma. Las reuniones importantes que se ven postergadas indefinidamente y que cuando tenemos oportunidad de conversar con el director, la excusa perfecta es no estar enterado o que su instrucción fue otra.

Teniendo la experiencia de haber trabajado con cientos de directivos en coaching o consultoría. Lo primero que les pido es que mi único interlocutor valido sea el y en caso extremo su asistente. Pudiendo utilizar todas las herramientas tecnológicas a nuestro alcance para que esa comunicación directa y personal se realice. Pero, mientras esto ocurre, requerimos hacer acopio de paciencia y perseverancia. Desde luego la función de la asistente como su nombre lo indica es de asistir a su jefe, situación que se ha convertido en muchas cosas más.

Ahora es necesario, ser absolutamente empático, amable y cordial con el o la asistente porque puede convertirse en un obstáculo difícil de superar. Y no porqué esta no sea nuestra actitud y practica cotidiana con cualquier persona, sino porque es imprescindible, si es que queremos ser considerados y programados en las agendas saturadas con semanas y meses de anticipación. La practica recurrente de cambiar fechas de compromisos argumentando limitaciones de tiempo o por error eventos simultáneos programados es el pretexto recurrente.

¿qué pasa por la mente del director que no es capaz de personalmente comunicarse y excusarse por el inconveniente? Un compromiso programado con fecha y hora, no deja de serlo aun cuando la asistente envíe mensajes, correos o haga llamadas para argumentar un sinnúmero de motivos. Siendo muy cuidadoso con mis juicios y adjetivos, esta practica deja de manifiesto un alto grado de irresponsabilidad, que deteriora la relación y la lleva al espacio de la desconfianza.

Algo primordial en un directivo es que se pongan de manifiesto sus habilidades como líder y una de ellas sin duda es el compromiso. Cumplir los acuerdos y compromisos no solo en su desempeño profesional, también en el manejo de sus relaciones y agenda. Mi asistente esta enterada de mi agenda, me informa si hay alguna duplicidad, me ayuda a organizarla y coordinarla, más no es la que decide a quien veo y a quien no. Este pequeño coto de poder, se convierte maquiavélicamente en el poder tras el poder. Es fácil encontrarnos con asistentes que su comportamiento y actitud pareciera indicarnos que estando ausente su jefe son quienes toman las decisiones en el área.

No son pocos lo casos en que la asistente gira instrucciones en nombre y representación de su jefe, generando inconformidad y descontento entre los colaboradores, clientes o proveedores. Los mensajes y avisos importantes no deben ser transmitidos por un asistente. Este puede ser el medio de contacto pero no el portavoz del mensaje. El manejo de la información es delicado y siendo muy respetuoso, los asistentes no tienen el criterio en la mayoría de los casos para definir prioridades o comunicar las decisiones tomadas unilateralmente, sin que medie al menos una conversación.

Llamar por teléfono y ser atendido por una secretaria o asistente para programar una reunión se puede convertir en un interrogatorio con tintes de investigación policiaca. Para posteriormente si no fue atendida la solicitud indicarnos que por el momento las múltiples actividades impiden se lleve a cabo dicho encuentro. El clásico, “nosotros nos comunicamos…”, “en cuanto haya un espacio disponible le aviso…”, “mi jefe esta enterado, pero su agenda esta saturada…”, “mi jefe me pide le diga que esta muy apenado, pero esta fuera de sus manos…”, etcétera.

Todo lo anterior pareciera llevarnos a un callejón sin salida. A perdernos en el laberinto de las múltiples actividades y agendas saturadas. A un circulo vicioso en el que podemos vernos inmersos aun cuando exista una necesidad, una urgencia o un proyecto ya autorizado y que indefinidamente de posterga, pues es necesaria la reunión, entrevista o conversación.

Parte de mi trabajo es hacerle ver a los directivos que todo lo expuesto anteriormente deteriora su imagen, las relaciones internas y externas, además de ayudarlos a desarticular la conversación de que no les alcanza la vida por todas las actividades que requieren realizar. Resultado de un estudio realizado hace 5 años en una empresa transnacional en México y después de una dinámica de “shadowing” a más de 40 directivos, pudimos determinar resultado del diagnostico que el porcentaje más alto de productividad era del 28 %, originado por una falta de planeación, organización y manejo de agenda.

El sobre calentamiento del liderazgo

En los últimos años haciendo labor de investigación, buscando bibliografía e información fidedigna relacionada con otro tema bastante manoseado, “Liderazgo”. Me he encontrado con aportaciones y posiciones diversas. Motivo por el cual recurro frecuentemente a preguntarle a mis clientes de consultoría y que ocupan posiciones directivas en las organizaciones, sus experiencias no solo en los ámbitos profesional, académico y personal.

Sumado a lo anterior, he ido encontrando piezas que han ido encajando en este rompecabezas, leyendo a autores Norteamericanos, Británicos, Franceses, Españoles y Argentinos. Analizando los artículos de revistas especializadas, los contenidos de programas de alta dirección, de educación continua, etcétera, etcétera.

Te comparto algunos de los conceptos que considero, y me han resultado bastante esclarecedores. Quizá no deberíamos de hablar de “competencias de liderazgo”, deberíamos de hablar de “competencias para los lideres”. El liderazgo no es un fenómeno relacional; por el contrario, son una serie de competencias individuales que además se ponen en practica en el ámbito relacional.

Podemos hablar de lideres formales e informales, podemos hablar de que para ser líder no se requiere ocupar un cargo, también es necesario hablar de liderazgo individual y liderazgo colectivo. Pero empecemos echando por tierra el mito del Presidente de consejo, CEO, Director General, Director o Gerente que requiere ser el líder perfecto.

Si bien, en artículos anteriores compartí que las competencias de liderazgo en primer lugar son individuales y están relacionadas íntimamente con el “ser” del individuo, entendiendo esto último como el carácter, personalidad, comportamiento, actitud y manejo. Es necesario que cualquier persona que decida, elija o escoja de motu proprio, ser líder. Sin duda alguna pueda aprender, aplicar e incorporar las competencias y, una vez que tenga claras cuales son, formen parte de su acervo y practica cotidiana.

Habiendo desarrollado estas competencias de liderazgo individual, tendremos las destrezas requeridas para salir adelante con nuestros metas, proyectos y objetivos; con sus respectivos tropiezos, escollos, cambios de dirección, problemáticas e incertidumbres. Ahora bien, ¿el haber desarrollado estas competencias de liderazgo individual me capacitan para ser líder en el ámbito colectivo? Y la respuesta clara es NO.

En primera instancia requerimos en el ámbito colectivo organizacional, que nuestros pares o colaboradores también hayan desarrollado las competencias de liderazgo individuales. Sin haber cumplido este requisito, difícilmente lograremos que estos tengan la iniciativa, el deseo, las ganas, intención, coraje, voluntad y energía de alcanzar las metas, lograr los objetivos y terminar los proyectos.

Cuando hablo de liderazgo colectivo, desde luego habiendo cumplido el requisito anterior. Entonces podemos hablar del proceso de compromiso y participación de todos los involucrados: “Donde hay participación se requiere compromiso. Donde hay compromiso se requiere participación, esta es una condición sine qua non”. Estos están dirigidos hacia una transformación de la organización, en donde se comparte una misma visión, se definen los valores y se reconocen las aportaciones y esfuerzos individuales y grupales.

Requerimos entender que en la integración de grupos de trabajo conformados por lideres individuales, para poder entrar en la senda del liderazgo colectivo, es necesario aceptar la diversidad. Las empresas suelen integrar nuevos colaboradores o promocionar a los existentes que más se parecen al resto de la plantilla. Acotando; “bienvenida la diversidad”, acompañada de un buen set de competencias de liderazgo individuales.

Se espera en todo momento que él o los lideres dentro de las organizaciones sean capaces de enfrentar la adversidad y complejidad que el colectivo ha creado. Por supuesto que estos desafíos superan a los lideres individuales y es porqué han sido problemáticas generadas también desde lo colectivo, y por ende también requieren resolverse desde lo colectivo, desde el liderazgo colectivo.

Estamos obsesionados en llevar a los grupos a convertirse en equipos, y aun más allá, en equipos de alto desempeño, lo cual no es necesario. Un grupo puede en muchos casos y dependiendo de la orientación de sus actividades, sin ningún problema, realizar el trabajo de forma independiente logrando el éxito colectivo. Pero los equipos están fundamentados en una interdependencia donde los miembros no pueden lograr el éxito sin la participación y el compromiso de todos sus integrantes.

No necesitamos un equipo de vendedores, tendremos un grupo de vendedores con una serie de reglas, limites, objetivos y metas. Si necesitamos un equipo de directivos que entendiendo la interdependencia de sus actividades logren los objetivos y metas. Es aquí donde surge el liderazgo colectivo y desde luego esto implica también aprender, aplicar e incorporar las competencias del liderazgo colectivo. Este es otro paquete de competencias o herramientas que no nos son enseñadas en las instituciones académicas o en las organizaciones.